Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера - Дэйв Рэмси

Третья проблема – в результате агрессивной пропаганды люди начинают нарушать этику (принципы честности и порядочности). Однажды я слышал о том, как лидер одной структуры в многоуровневом маркетинге предложил группе женщин приобрести большое количество продукции при помощи своих кредитных карт и не говорить об этом мужьям, ни в коем случае. Это невероятно! Если какая-либо компания, основанная на принципе сетевого маркетинга, предлагает вам лгать своему супругу/супруге, то бегите из нее без оглядки. Если эта компания предлагает вам принять участие в чем-либо, что не соответствует вашим моральным принципам, тогда смело уходите из такой компании. Если те возможности, которые они предоставляют, являются законными, то от вас никогда не потребуют влезать в долги и заполнять гараж продукцией или лгать кому-либо.

Если вы будете навязчивым, то потеряете своих друзей. У большинства из нас есть друг, который успел поработать во всех сетевых компаниях, и мы просто терпеть не можем, когда он подходит к нам в церкви, чтобы поздороваться. Все мы когда-то получали звонок от старого друга или дальнего родственника, который хочет предложить нам «деловую возможность». Не «перегибайте палку», не давите на друзей и близких.

Жадность и агрессивная реклама идут рука об руку, вызывая эти проблемы, но зачастую именно жадность заставляет людей заняться бизнесом, потому что они считают, что таким образом смогут разбогатеть. Снова повторю, деньги – недостаточно весомая причина для того, чтобы стать бизнесменом; вы должны быть искренне заинтересованы в своем бизнесе.

И наконец, следует иметь реалистичное представление о том бизнесе, которым вы планируете заняться. Если вы стремитесь заработать много денег и построить карьеру в области сетевого маркетинга, то необходимо помнить специфику бизнеса, участником которого вы становитесь. В круг ваших обязанностей будет входить привлечение, обучение, мотивирование и управление торговым штатом с большим товарооборотом. Самые лучшие сотрудники, которых вы привлечете, должны быть влиятельными людьми, имеющими хорошую репутацию и авторитет в нескольких сферах жизни. Благодаря этому они смогут продавать товар и привлекать в бизнес тех, кто им доверяет. Поэтому привлечение в бизнес восемнадцатилетнего студента, которого отчислили из колледжа, едва ли приведет к успеху. Если вы считаете, что придется помогать женщинам выбирать правильную косметику или продавать «такие классные» кастрюли и сковородки, то ваша карьера в этом бизнесе быстро подойдет к концу. Но в том случае, если вы всегда хотели сформировать крупный штат продавцов с большим товарооборотом, то со временем вы сможете достигнуть выдающихся успехов.

Итак, в целом можно утверждать, что многоуровневый маркетинг – это законный бизнес, который может стать подходящим занятием для некоторых людей. Если вы собираетесь заняться этим бизнесом, то соблюдайте меры предосторожности, описанные выше, и, возможно, многоуровневый маркетинг станет делом всей жизни. И если вы действительно решите им заняться, то, пожалуйста, ради нашего общего блага, пройдите курс обучения сетевому маркетингу.

В этой главе мы говорили о том, как рождается бизнес. Если вы уже занимаетесь предпринимательской деятельностью или являетесь руководителем в чьей-либо компании, то вам было бы полезно усвоить представленную информацию. Помните, что могучий дуб когда-то давно был всего лишь маленьким желудем. Поезд когда-то был небольшим двигателем, который обладал большим потенциалом. Необходимо помнить, что описанное в этой главе – это то, что движет нашей экономикой, что позволяет сохранять чувство здравого безрассудства, предпринимательский дух, и то волнение, которое мы испытываем, когда начинаем свою деятельность в той области, где не ступала нога человека. Восхищение неизвестностью – вот суть бизнеса, и в этом смысле любой бизнес – малый.

Джин следовало уйти. То есть ее нужно было увольнять. Ее высокомерность, болтливость, ее открытое неуважение ко мне и те слухи, которые она распускала по всей компании, не оставили мне выбора. В те дни коллектив состоял из 12 человек, поэтому одно «гнилое яблоко» представляло собой почти 10 % всего штата сотрудников. Джин была единственным агентом по продажам, и свои обязанности она выполняла очень хорошо, и этот факт вводил ее в заблуждение в отношении степени власти, которой она обладала. Я не боялся ее, но позволил этим неприятностям накапливаться так долго, что ее увольнение могло стать взрывом. Потеряю ли я клиентов? Будут ли другие члены коллектива недовольны, ведь многие из них относились к ней терпимее, чем я? Из-за излишней благосклонности к Джин я допустил, что в течение шести месяцев в моей компании имело место ненадлежащее поведение, и ситуация осложнилась до такой степени, что я начал опасаться за будущее своего бизнеса, и все это из-за одного сотрудника. Это абсурд.

В то утро, когда я должен был уволить Джин, я приехал в свой офис пораньше, чтобы помолиться и подготовить речь. Я предупредил ее, я сделал ей выговор и дал ей понять, что эта ситуация тянется непозволительно долго. Сидя в кресле и наблюдая в окно за утренней суетой на улице, я размышлял над тем, как я мог допустить такой беспорядок в своем коллективе и потерять контроль над обстановкой. Начиная с того дня, когда я уволил Джин, я начал активно формировать философию о пополнении и уменьшении своей команды. Скажу вам честно, когда эта женщина покинула нашу компанию, наши клиенты и коллектив очень обрадовались. Я почувствовал себя словно Дороти из «Волшебника страны Оз», случайно убившая злую ведьму. К моему удивлению, все участники этой ситуации извлекли для себя ощутимую пользу. Я начал осознавать, что допускаю ошибки при найме сотрудников и даже при их увольнении.

В большинстве компаний процессы найма и увольнения сотрудников связаны с колоссальными трудностями. Сейчас, много лет спустя, построив команду из сотен людей и развив свои лидерские качества, я стал очень хорошо разбираться в процессах найма и увольнения. Я убежден – эта глава является одной из самых важных в книге. Наша команда – ключевой элемент нашего успеха, поэтому наше взаимодействие с каждым членом этой команды является жизненно необходимым, изменчивым и тщательно продуманным процессом.

Благодаря найму сотрудников, организованному должным образом, формируется крепкий коллектив, что снижает текучесть персонала. Текучесть кадров очень дорого обходится компаниям, особенно малым предприятиям. Когда вы лишаетесь того или иного члена своего коллектива, то не только его работа перестает выполняться, но и зачастую вы сами не можете выполнять свою работу, потому что заняты поиском нового сотрудника. Кроме того, новых членов коллектива нужно обучать. Процесс обучения отнимает время, которое могло быть потрачено на решение других задач. Используя принципы и процессы, описанные в данной главе, мы смогли снизить уровень текучести персонала в нашей компании до 4 % в год. Мы выделяем две причины, обусловливающие текучесть. Первая причина связана с такими событиями в жизни наших сотрудников, как рождение ребенка, свадьба или переезд в другой город. Так как мой коллектив довольно молодой и некоторым из сотрудников нет даже 30 лет, то мы теряем свои кадры преимущественно из-за перемен в их личной жизни. Вторая причина текучести персонала связана с увольнениями сотрудников или с тем, что некоторые сами уходят от нас в поисках «лучшей работы», однако таких людей менее 4 %, а общий уровень текучести персонала в нашей компании составляет около 9 % в год.