Восемь правил эффективности. Умнее, быстрее, лучше - Чарлз Дахигг

Спустя неделю ученые вновь измерили скорость печати. Как ни странно, машинистки в среднем делали 103 строки в час. Спустя две недели – 112 строк. Большинство машинисток перевыполнили поставленную цель. Заподозрив, что испытуемые просто стараются произвести на них впечатление, психологи вернулись через три месяца и тайно измерили производительность снова. Скорость печати не изменилась. Мало того, некоторые женщины печатали еще быстрее, чем раньше.

«400 лабораторных и полевых исследований [показывают], что конкретные, сложные задачи приводят к более высоким результатам, чем простые, расплывчатые или абстрактные цели – такие, как призыв „сделать все возможное“», – писали Локк и Лэтем в 2006 году в обзоре экспериментов по целеполаганию. В частности, SMART-цели способны раскрыть потенциал, о существовании которого человек даже не подозревал. Отчасти это происходит потому, что системы SMART-критериев – или любые другие аналогичные им процессы целеполагания – вынуждают нас преобразовывать смутные стремления в конкретный план. Для того, чтобы придать цели конкретику и убедиться в ее достижимости, необходимо определить специфические действия, требуемые для ее достижения. Если первоначальные задачи оказываются нереальными, цель соответствующим образом корректируют. Что же касается сроков и способа измерения успеха, то они вносят в процесс элемент дисциплины, которой так не хватает большинству благих намерений.

«Разбиение цели на SMART-компоненты – вот в чем секрет. Мы не просто надеемся, что наши мечты сбудутся, мы придумываем, как воплотить их в жизнь», – сказал мне Лэтем[141].

По словам главного исполнительного директора «GE» Джека Уэлча, его приверженность SMART-целям и есть одна из причин, почему за восемь лет акции компании утроились. Впрочем, столь подробное изложение целей отнюдь не гарантировало, что все элементы компании будут работать гладко. Некоторым подразделениям никак не удавалось выйти на приемлемый уровень – одни приносили то прибыли, то убытки; другие успешно развивались вначале, а потом неожиданно разваливались. В конце 1980-х годов руководителей «GE» особенно беспокоили два подразделения – завод по производству ядерного оборудования в Северной Каролине и завод по производству реактивных двигателей в Массачусетсе. Если раньше оба завода входили в число лидирующих предприятий компании, то теперь едва сводили концы с концами.

Предположив, что эти подразделения просто-напросто нуждались в более четких целях, руководство попросило управляющих заводами подготовить соответствующие меморандумы с описанием конкретных целей. Управляющие отлично справились с заданием: изложенные ими цели были подробными, точными и реалистичными. Другими словами, они удовлетворяли всем критериям SMART.

А прибыли все равно продолжали падать.

В итоге на ядерный завод в Уилмингтоне, Северная Каролина, отправилась группа внутренних консультантов «GE». Сотрудники вкратце изложили им свои еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные цели. Один из руководителей сообщил, что его SMART-цель – положить конец «антиядерным» митингам на территории завода (мол, митингующие досаждают рабочим и подрывают их моральный дух). Он составил SMART-план строительства забора. Цель была конкретной и разумной (забор будет 30 метров в длину и 2,5 метра в высоту), ограниченной во времени (это будет сделано к февралю) и достижимой (подрядчик уже найден и готов приступить к работе).

Консультанты перекочевали на завод реактивных двигателей в Линне, штат Массачусетс. Помощница по административной части сказала, что ее SMART-цель заключается в покупке канцелярских принадлежностей и даже показала специальную SMART-таблицу. Перечисленные в ней задачи были конкретные («заказать степлеры, ручки и настольные календари»), измеримые («к июню»), достижимые, реалистичные и ограниченные во времени («Разместить заказ 1 февраля. Запросить оперативную информацию 15 марта»).

Многие SMART-цели, о которых рассказывали служащие обоих заводов, были не менее детализированы – и столь же тривиальны. Сотрудники тратили слишком много времени на то, чтобы привести свои цели в соответствие с критериями SMART, и слишком мало времени на то, чтобы убедиться в их изначальной оправданности. Охранники ядерного завода, например, сочинили пространные меморандумы о профилактике краж и разработали план, который «главным образом заключался в обыске сумок всех, кто входил на территорию завода и покидал ее, что вызвало огромные задержки, – говорит консультант Брайан Батлер. – Возможно, это и правда исключило кражи, зато свело на нет производительность – чтобы добраться домой в положенный час, служащие начали уходить с работы раньше». Даже высшее руководство пало жертвой одержимости достижимыми, но несущественными целями и сосредоточилось на реализации краткосрочных задач в ущерб более амбициозным планам.

Что же думали о SMART-целях сами сотрудники? Консультанты ожидали услышать жалобы на обременительную бюрократию – дескать, мы бы рады мыслить глобально, да связаны по рукам и ногам. Как ни странно, служащие заявили, что SMART-система им нравится. Помощница по административным вопросам, отвечавшая за канцтовары, сообщила, что выполнение поставленных целей приносит ей чувство огромного удовлетворения. Периодически она писала докладные записки о задачах, которые уже выполнила, и тут же клала их в папку «Сделано». Это было очень приятно.

Ученые, изучающие SMART-цели и другие структурированные методы выбора задач, говорят, что в этом нет ничего необычного. Такие системы, безусловно, полезны и эффективны. К несчастью, в некоторых случаях они активируют потребность в завершенности и приобретают контрпродуктивный характер. SMART-цели и их аналоги «могут привести к туннельному видению, акценту на получение немедленных результатов», – писали Локк и Лэтем в 1990 году[142]. Эксперименты показали: люди, ориентированные на SMART-цели, чаще выбирают самые легкие задачи, стремятся как можно быстрее завершить текущие проекты и «зацикливаются» на раз установленных приоритетах. «Данный образ мышления предполагает, что самое важное – это вычеркнуть из списка очередной пункт. Вы не задумываетесь над тем, насколько вообще нужно то, что вы делаете», – утверждает Лэтем[143].