Поколение надежды - Дмитрий Ким

Вот несколько примеров, как эта диктатура работает. Сергей (мой коллега, управляющий директор ЗМУ) вышел из бригадной комнаты в цех, чтобы поговорить по телефону. Снял лепесток (защита органов дыхания). Только начал говорить, как из глубины цеха к нему подошёл рабочий и сделал замечание: «Наденьте, пожалуйста, лепесток, у нас не принято без него в цеху находиться». Рабочий, как настоящий хозяин, следит за соблюдением правил на своей территории. Или история Ришата Валитова, директора по персоналу БрАЗа. Рассказывает: «Рабочий день закончился, разбираюсь с бумагами в кабинете. Звонит Филиппов: подойди туда-то, есть идея. Я пошёл. Проговорили с ним допоздна, штурмовали какие-то идеи. Возвращаемся назад, Филиппов говорит: „Давай к тебе зайдём, подведём итоги“. Заходим, а у меня свет горит. Минус 100% премии. Правило „Уходя, гасите свет“ нарушено». Ришат рассказывает и смеётся, так как согласен: правила должны быть одинаковы для всех.

Ещё один важный момент для понимания законов спиральной динамики. «Синюю» культуру может построить только жёсткий, авторитарный лидер. Который прошёл вместе с коллективом «красный» виток. Красный уровень дался Филиппову непросто. Не сумев добиться от руководства цехов правдивой и оперативной информации о проблемах, он в один день снёс цеховую структуру, выгнав на улицу почти две сотни сотрудников. Сразу вылезла куча проблем, которые годами скрывались, эти проблемы тут же стали личными проблемами Филиппова. Его самого чуть не снесли «светлые головы» из управляющей компании. Акционер вовремя вмешался. Филиппов выгонял за нарушение дисциплины, за брошенный окурок и другие «мелкие» нарушения. Каждый день он доказывал коллективу: всё, что он говорит, должно быть сделано. Этот уровень необходим для создания культа первого лица. Беспрекословное подчинение, вера в непогрешимость руководителя, страх выпасть из его доверия значительно упрощают задачу насаждения культуры правил. Правила утверждены боссом, он лично следит за их соблюдением. Нарушить правило равно предать босса. О том, что создать свой культ Филиппову удалось, красноречиво говорили его портреты в бригадирских комнатах на месте, где обычно висят портреты президента.

По итогам поездки я выделил два момента. Это способ, которым Филиппов создаёт смыслы. И диктатура правил. Сергей же увидел на БрАЗе крутую ИТ-систему и систему управления рисками. «Давай внедрять», — по приезде предложил он мне.

Владимир Баталов — энергетик котельного цеха ЗМУ. Грандиозный дядька. За шесть лет кропотливой работы в своей службе он упорядочил всё. Просчитан и пронумерован каждый инструмент, в электронном каталоге в «Экселе» по ключевым словам можно найти адрес хранения любой запчасти или документа. По многим запчастям определены точки перезаказа — рассчитан минимальный запас. Приходишь, берёшь деталь, если под деталью открывается красное сигнальное окно, делаешь заявку в снабжение. Все ключевые отметки/узлы в цеху пронумерованы. Увидел — на высоте лампа перегорела, смотришь — рядом с лампой большая табличка с номером. Заходишь в каталог с этим номером, берёшь по указанному адресу лампу и меняешь.

В других цехах иначе. Нужно сначала залезть и выкрутить лампу, потом несколько дней бегать по заводу, чтобы найти подходящую для замены. Спрашиваю Владимира: «Где 5S изучал?» (базовый инструмент бережливого производства, или Lean Production). Он говорит: «Какой 5S?»

А история такая. У его отца был гараж, в котором Владимир любил проводить время. Гараж содержался в идеальном порядке, каждая вещь имела своё место — либо подписанное, либо обведённое контуром. Отец разрешал брать инструмент только при условии, что Владимир всё вернёт на место. Понятно, что, вступив во взрослую жизнь, Владимир уже не мог по-другому организовывать рабочее пространство.

«Ну а как иначе? Быть как те коллеги из соседнего цеха, которые две недели по всем кладовым завода искали подшипники для вентилятора? — спрашивает он. — Смотрят в программу 1С — подшипники есть. Только где, никто не знает. Я же любую деталь найду меньше чем за 30 секунд».

Владимир годами на рабочем месте создавал порядок, к которому привык с детства. Соответственно, и в службу энергетика подбирал людей, разделяющих его философию. Парни все как один — чистые, опрятные, профессионалы. Каждый на своём месте поддерживает созданную Баталовым систему.

Вот так в отдельно взятой службе, посреди всеобщего «фиолетового» застоя, работает «синяя» культура правил, которую человек создал вопреки всему. Ведь он и от смежных служб требовал такого же порядка. Понятно, что никто не следовал его требованиям, бардак не прекращался. Баталова многие на заводе терпеть не могли за его занудство. Белая ворона.

Я хожу и удивляюсь. Вот он, пример, под носом! Зачем вам какие-то внедренцы со стороны, когда есть человек, который уже сделал то, с чего нужно начинать всему заводу! Но его пример как будто никто не замечает. Приглашают дорогих консультантов. Меня позвали какой-то Lean Production внедрять. Нет пророка в своём отечестве!

Я, конечно, как мог его пиарил по всему заводу. Рекомендовал назначить руководителем группы ТоИР. Затем, уже после моего ухода, он стал начальником цеха. Наконец заметили человека. Конечно, он своеобразный. Несгибаемый, абсолютно не толерантный к бардаку, к безответственности. И ему всё равно, кто перед ним не держит слова — рабочий или директор. Этим он многих раздражал. Уже бы выгнали давно, да формально не за что, и специалист первоклассный. Для таких принципиальных людей карьерные лифты обычно закрыты.

Начал я двигать его пример по заводу. Наглядно показывая, что 5S — это не «фэншуй», а вполне себе российская разработка. Привёл как-то к нему механиков из его же цеха, у которых мастерские и кладовки были, как авгиевы конюшни, доверху забиты всяким хламом.

— Знаете Владимира?

— Ну да, вместе же работаем.

— Вот, смотрите, как удобно. Всё под рукой, ничего лишнего, чисто, культурно.

— Ну да, круто, конечно, но нам такое не подойдёт, у нас своя специфика.

— Парни, да вы что? Какая такая специфика?

Начал каждый день ходить к механикам. Капать им на мозг. Наконец мы вместе залезли в кладовую и стали разгребать то, что там было.

«Это всё нужно», — говорят они мне. Я спрашиваю: «Зачем вам в кладовке четырнадцать валов к насосам? Как часто их нужно менять?» — «Раз в два месяца вал летит». — «То есть на два с лишним года запас? Почему не сдать на центральный склад? Наверняка такие валы нужны и в другие цеха. Поймите, парни, мы так множим никому не нужные запасы. Деньги морозим. Лимиты расходуем, а придёт время купить необходимое — в бюджете денег нет, всё выбрали!» — «Лучше пусть запас. А то, когда срочно потребуется, от снабжения хрен дождёшься». — «Валы прецизионные?» (подвергнуты высокоточной обработке) — «Да». — «Вот так валяются, как попало, это нормально?» — «Нет, они не должны так лежать».

В общем, проверили мы все эти валы на балансировку. Все оказались негодными. Недопустимое биение. Видимо, роняли их периодически, когда рылись в кладовке, пытаясь что-то отыскать. Часть можно исправить, а часть только сдать в металлолом. Новые валы. Лишь после этого до мужиков дошло: подход надо менять. И они постепенно создали эталонную кладовую механиков на заводе.