Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов

На одном из далеко не первых конкурсов по небрежности нами был пропущен момент расписки за корректность поставки. Некомплектность (или же утеря детали самой командой!) обнаружилась только в середине производства. Ее руководитель начал было поднимать скандал, но я его сразу успокоил, обещав компенсировать нашу предполагаемую недостачу. Его команда продолжила работу. А я предупредил своих контролеров, проверяющих и принимающих во время производства готовую продукцию, чтобы продукцию именно этой команды проверяли особо досконально и, в случае обнаружения брака, сразу же мне доложили. Так и случилось. Тогда я подвел этого руководителя, показал ему неправильно собранное место и тихо спросил: «В расчете?!» Он кивнул, мы молча приняли бракованную продукцию, и скандала не случилось.

Между прочим, приведенный пример показывает и один из механизмов, по которому возникает коррупция в государстве. Распространено мнение, что коррупция возникает из-за взяток, знакомств или родственных связей. Но не только. Пример показывает, что когда чиновник (в роли которого выступал я) по недосмотру допустит ошибку, которая нанесет необратимый, а потому и труднооцениваемый ущерб (жизнь ведь не проиграешь заново!) предпринимателю (или криминальному элементу), то компенсировать этот ущерб порой, в условиях дефицита времени и быстротечности событий, можно лишь уступкой (должностным нарушением или преступлением), приносящей пострадавшему труднооцениваемое благо. После первого опыта подобных взаимных уступок и прощений ошибок и устанавливаются «доверительные отношения» между «сторонами».

4. Затем всем руководителям задается вопрос: «Равные ли у всех условия для старта? Можно ли считать все подготовленным к старту?»

5. Руководители обходят все столы, чтобы убедиться, что ни у кого не осталось «случайно» какой-либо собранной или полусобранной продукции, оставшейся после тренировочных сборок на этапе подготовки производства.

6. На вопрос ведущего о равенстве стартовых условий руководители отвечают утвердительно.

7. После этого все участники получают разрешение войти в зону, что они и делают.

8. Атмосфера нагнетается репликами: «Всех просим стоять за спинками стульев!», «До столов просим не дотрагиваться! Руки, пожалуйста, за спину!.. Начали!!!»

9. Все бросаются на свои места, и закипает работа.

Такой старт, нарочито эффектный, резко повышает мотивацию всех участников, их дисциплинированность и управляемость залом.

Теперь, имея несравнимо больший опыт, зная все (?) подводные камни и трудности, я, наверное, не отважился бы без всякой репетиции взяться за проведение столь ответственного мероприятия с приглашением гостей из разных городов и таллиннского руководства. Были, конечно, сомнения и у членов оргкомитета.

За пару дней до конкурса мы пришли в игровой зал, и я подробно, в лицах и красках рассказал, что здесь будет происходить по минутам. Рассказ этот убедил в осуществимости конкурса не только других, но и меня самого. Но все же это был именно тот случай, когда храбрость вызвана незнанием: 96 человек – это не 10, которые в силу малочисленности могут устранить почти любой сбой саморегуляцией.

На открытии конкурса с речью выступила наш гость – Мария Мироновна Бирнштейн, участница и одна из организаторов первых в мире деловых игр, прошедших в 1932 г. в Ленинграде (ныне – Санкт-Петербург).

Конкурс прошел с полным успехом и в полном соответствии с планом. Лишь один инцидент едва не погубил дело.

При регистрации участников произошли какие-то замены и сдвижки. Я не занимался регистрацией, но краем глаза наблюдал возникшую и разрешившуюся проблему, после чего у меня осталось подсознательное ощущение происшедшей сдвижки в четыре номера. Но это был не мой участок работы, и я не придал этому значения.

Но вот во время игры «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ» – ее вел мой соавтор по разработке этой Игры Геннадий Блинчук – после того, как была объявлена пересадка, зал встал, но… не смог сесть. Где-то в арифметике карточек пересадок случился сбой.

Лишь случайно застрявшая у меня в мозгу информация о происшедшей сдвижке номеров на четыре позиции позволила мне вмешаться и дать в микрофон единственно правильную команду (с уверенностью в голосе, но не в самой команде), благодаря которой все сели на правильные места и «пуля просвистела мимо». Если бы не это, Игру просто пришлось бы снять с конкурса до выяснения причин сбоя.

Еще одно событие было связано с ошибкой участника.

Игровой организации, которой заслуженно предстояло победить, не повезло: ее экономист сделал арифметическую ошибку в расчете плана. Жюри, обратив на это внимание, наказало и экономиста, и директора организации, подписавшего ошибочный план. В результате баллы директора организации-победительницы достались главному инженеру этой игровой организации, который и занял первое место в личном зачете, став победителем конкурса. Жюри имело право решать.

После конкурса мы, как и обещали, предоставили различным руководящим инстанциям списки наиболее успешных участников конкурса – всего 18 фамилий. В течение года половина из них (в какой мере это было связано с нашими списками – неизвестно) получила повышение в должности на одну ступеньку.

Начиная с этого первого конкурса нам постоянно задавали одни и те же вопросы: «А вы следите за судьбой победителей? Ну и что дают конкурсы?»

За этим слышится: «Стали ли победители министрами или хотя бы директорами?»

Подобные вопросы вызывали во мне чувство вины и желание оправдаться. Но в чем?

Дело в том, что я не могу дать ответ, который не считаю правильным, и в то же время знаю, что правильный ответ спрашивающего не убедит.

Проблема судьбы победителей сложна и многопланова.

Таков не обязательный, но возможный ход мыслей начальства.