Дистанционный менеджмент - Юрий Шароватов

• В начале каждого года в «Валта Пет Продактс» проходит общая встреча департамента продаж. Она напоминает уже упомянутые цикловые конференции: тут проходит обучение, обсуждение планов на год, гала-ужин и награждение тех, кто продемонстрировал выдающиеся результаты. Такое выделение правильных ролевых моделей позволяет вдохновлять всех участников встречи.

• Осенью Ирина собирает в более узком кругу около 35 руководителей, с которыми общается наиболее тесно, для того чтобы обсудить подготовку к ключевой отраслевой выставке, предварительный вариант планов на следующий год, поразмышлять о развитии компании, включая развитие корпоративной культуры, обсудить роль менеджера в компании, ведь именно руководители отвечают за внутреннюю среду в компании.

• На встрече в декабре топ-100 руководителей делятся друг с другом успехами, достигнутыми за этот год, и обмениваются обязательствами на следующий.

Все эти мероприятия помогают и сотрудникам, и руководителям чувствовать себя включенными в развитие компании.

«Особый стиль коммуникаций, удобство дистанционной работы, качество взаимодействия с коллегами — эти качества способствуют высокой вовлеченности, удерживают и мотивируют сотрудников», — так считает и Тимофей Васильцов. Аналогичная по эффективности удаленная работа просто невозможна в тех компаниях, где не отлажены процессы и необходимая инфраструктура, а самое главное, где у сотрудников на всех уровнях нет привычки к дистанционной работе.

Рейтинги

Использование рейтингов, а также тестирований, конкурсов и соревнований является популярным методом работы с персоналом. Они мотивируют людей «быть лучше всех», активируют желание «быть чемпионом».

Почти наверняка вы встретите рейтинг «процент выполнения плана» в отделе продаж. Проценты или баллы, а не абсолютные значения удобнее использовать, чтобы нивелировать разницу в выручке или другой специфике работы сотрудников из разных регионов.

В 2017 году во время проведения первой дистанционной цикловой конференции Teva рейтинг участников использовался как один из вовлекающих инструментов. Согласитесь, достаточно тяжело быть максимально внимательным, если нужно просидеть на обучении за компьютером четыре дня подряд. А конференция была не только продолжительной, но и довольно масштабной: она включала шесть каналов для вещания, платформу с учебными материалами, виртуальный симулятор визита к клиенту, тренажер для парной отработки визитов. За эти четыре дня участники посетили 85 часов рабочих сессий, 116 вебинаров, задали спикерам 2400 вопросов, ознакомились с 225 модулями учебных материалов, провели 1539 визитов в симуляторе и 939 визитов к настоящим клиентам.

В индивидуальный рейтинг каждого из 1200 участников поступали баллы за каждую из указанных активностей. Например, в ходе вебинаров мы задавали участникам вопросы, правильный ответ на каждый из которых добавлял в копилку один балл. Еще один балл можно было получить за успешное прохождение теста на учебном портале, а за прохождение симулятора визита — сразу несколько баллов.

Помимо индивидуальных рейтингов рассчитывались рейтинги по региональным командам, а это уже было мотивирующим фактором для руководителей команд.

В то же время формирование индивидуальных рейтингов легко позволило понять, кто работает, а кто — нет, ведь каждый менеджер мог в реальном времени отслеживать рейтинги по своей команде. Рейтинг изменяется, значит, сотрудник выполняет задания.

Победителей в каждой продуктовой группе наградили на итоговой видеовстрече.

Лидеров и чемпионов желательно награждать максимально публично.

Удаленных сотрудников очень воодушевляет, если за какое-либо достижение или по случаю особого дня их виртуально отмечают перед всеми, хвалят, а то и очно жмут руку на общем собрании под аплодисменты присутствующих.

Рейтинги мотивируют и подталкивают сотрудников: даже те, кто не стремится стать передовиками, не хотят быть последними. Соревновательный дух подстегивает и способствует увеличению вовлеченности, так как каждый сотрудник видит, что не только он, но и большое количество его коллег участвует в «игре», видит, что он является частью большой команды.

Памятные открытки и сувениры

Офисные перегородки некоторых сотрудников компании Abbott украшают открытки с благодарностью, написанные от руки. Так работает один из способов выразить признание и поблагодарить коллегу за особые старания. Thank you card — это картонная открытка, на одной стороне которой написано «Спасибо», на другой можно написать (ручкой!) свою благодарность получателю.

Подобная благодарность, выражение признания от руководителя или коллег создает благожелательную обстановку в коллективе. Надо сказать, что человека, работающего в отрыве от коллег, особенно мотивирует возможность получения какого-либо физического приза. Если работнику приходит по почте такой чудесный артефакт, то он и воодушевляет, и служит украшением рабочего места, ведь сотрудники с удовольствием размещают такие карточки на рабочих столах, а посетители сразу видят, что этот работник на хорошем счету.

Такая, казалось бы, незначительная мелочь помогает вовлечь в командную игру, работает как мотиватор.

Сувенирная продукция также способствует вовлечению сотрудников в коллектив: флешки, кружки, футболки, кофты, магниты, общие фотографии или фотоколлажи. Стоимость подарка может быть невысокой, ведь важна не цена, а внимание к человеку.

В компании Skyeng в качестве переходящего приза используется жетон с Rocket Cat. Космический кот — символ высоких достижений и успешной работы. Как-то он появился на слайдах на одном из мероприятий, а затем перекочевал в вещественный мир.

Теперь этот жетон вместе с выражением благодарности за что-либо сотрудники могут переслать друг другу по почте. Как правило, кот не задерживается на одном месте надолго и часто путешествует. Жетон позволяет передать кусочек тепла и живую благодарность друг другу. Стоит ли говорить, что сотрудники с удовольствием фотографируются с призом, выкладывают фото в социальных сетях, привлекая дополнительное внимание и к своей работе, и к своей компании. Вот такой долгоиграющий эффект от сувенира за 1 доллар.

Общее сетевое пространство и база знаний

Распределенным по разным городам сотрудникам сложнее получить друг у друга совет или поделиться важной информацией, чем тем, кто работает в одном офисе. Да, конечно, есть электронная почта, мессенджеры, телефон, однако, как правило, именно очное и спонтанное общение помогает почувствовать, что ты работаешь в команде и обладаешь всей полнотой информации.

Часто для хранения всех нужных данных используется электронная почта, однако это не самое лучшее решение, так как папки не всегда удается удобно структурировать, письма могут затеряться в архиве, да и просто пользоваться постоянно поиском неудобно.