Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером - Ричард Брэнсон

Я впервые встретился с Хербом в Нью-Йорке, где проходила конференция по инвестициям в авиаперевозки, в которой мы оба участвовали. Херб должен был выступать на открытии конференции, перед торжественным ужином, я – на следующий день утром. Но организаторам конференции внезапно пришло в голову, что здорово было бы мне выйти с подводкой к выступлению Херба. Поскольку мы не были знакомы, организаторы спешно договорились о нашей встрече, и в три часа дня я вместе с двумя коллегами постучался в номер Херба в гостинице, предвкушая знакомство с человеком, разделявшим мою веру в то, что авиаперевозки – очень веселое занятие.

Херб встретил меня в дверях, обнял как старого друга и представил свите своих топ-менеджеров. Не успели мы сесть поудобнее, как в дверь постучали, и горничная вкатила тележку, на которой обычно, ну по крайней мере в Великобритании так заведено, сервируют чай и печенье. Но мы были в гостях у Херба, и на тележке стояли ведерко со льдом, дюжина стаканов и здоровенная бутылка любимой выпивки Херба, бурбона Wild Turkey. Один из вице-президентов, не раздумывая, подскочил к тележке и начал наливать всем присутствующим большие порции знаменитого кентуккийского виски – единственным вопросом, который он задал, был «Всем со льдом?». Определенно, гораздо более радушный способ начать деловой разговор, чем стандартное «Не желаете ли чаю? Вам с молоком или с лимоном?».

Херб подтвердил свою репутацию – оказался добродушным здоровяком, от хохота которого дрожали оконные стекла. Своей неприкрытой жаждой жизни (и бурбона) он напомнил мне другого американца – Фредди Лейкера (только Фредди предпочитал ром с апельсиновым соком). Мы говорили о том, что Херб все годы придерживался стратегии, с самого начала придуманной для Southwest, и о том, сколько стартапов в авиации появилось и исчезло за эти годы и сколько классических авиакомпаний пошло ко дну.

Краеугольный камень бизнес-идеологии Херба – избегать ненужной сложности. Например, парк American Airlines – свыше 900 самолетов тринадцати разных типов (сейчас, после слияния с US Airways, даже больше), а парк Southwest состоит из 600 самолетов одного-единственного типа – рабочей лошадки «Боинг-737». Это упрощает работу всех сотрудников: каждый пилот может летать на любом самолете компании, каждый инженер знает, куда идет каждая деталь, и каждая деталь подходит любому самолету. Доскональное знание самолета позволяет наземным командам свести к минимуму время на обслуживание между рейсами, что ведет к росту производительности. И это еще не все: Southwest смогла обойтись без соглашений о совместной эксплуатации авиалинии с другими компаниями, а это значит, что она ни от кого не зависит в планировании полетного расписания и ее не винят за потерю багажа на самолетах других авиалиний. Если вам нужен бизнес-кейс на тему «Выгоды от индивидуалистического подхода», лучшего примера, чем Southwest, не найти.

Но каким бы важным ни было железо, то есть самолеты, слушая Херба в тот день, невозможно было не заметить, какое значение он придает людям. Херб прекрасно понимал, что успех или провал вашего бизнеса больше всего зависят от людей и что создание и поддержка веселой, семейной культуры играют огромную роль в жизни компании. Еще одна общая черта Southwest и Virgin – наши сотрудники гордятся принадлежностью к своим компаниям. Или, как это сформулировал один сотрудник двадцати с чем-то лет: «Ну Ричард, до чего же круто работать там, где нереально круто работать!» Должен сказать, что я и сам считаю, что это нереально круто.

Вечером я, лишь самую малость подшофе, взобрался на сцену, чтобы представить моего нового лучшего друга Херба аудитории, состоявшей из топ-менеджеров авиакомпаний, банкиров и журналистов. Я начал с того, что в высшей степени лестно охарактеризовал Херба и его компанию, и затем, уже более серьезным тоном, сказал: «Мы с Хербом встречались сегодня днем, и я был так впечатлен, что отдал распоряжение банковскому подразделению Virgin приобрести большой пакет акций». Как я и рассчитывал, репортеры насторожились – что-то новенькое! Virgin покупает долю в Southwest! С трудом сохраняя серьезное лицо, я продолжал: «Да, я распорядился, чтобы они купили 50 000 акций Wild Turkey».

С оборотной стороной того типа корпоративной культуры, который пестуют в Southwest и Virgin, можно столкнуться в местах, где культура приняла кошмарные формы и вместо «мы» укоренилось «мы и они». Это компании, где управленческий и производственный персонал находятся на разных берегах болота из недоверия, ожесточения и недовольства. Почти всегда в таких ситуациях виновата неспособность старшего руководства обеспечить сильное лидерство и/или неготовность меняться вместе с меняющимися временами. В английском языке слово legacy – «наследие» – означает нечто, доставшееся от предшественника. Legacy само по себе может быть плохим, хорошим или никаким, но в применении к юридическим лицам стало практически всегда употребляться в негативном смысле, означая что-то устаревшее. И печальная правда жизни состоит в том, что множество старых, закосневших, почивающих на лаврах компаний имеют одну общую черту, доставшуюся им по наследству и передаваемую дальше, – недееспособную или приходящую в упадок организационную культуру, которая, как нарост из ракушек на корпусе корабля, тормозит его движение вперед, пока корабль не пойдет ко дну.

С первых лет существования Virgin, когда мы занимались розничными продажами и начинали расти, открывали новые магазины, студии звукозаписи, обзаводились собственным лейблом, мы никогда не забывали, что движущая сила нашего бизнеса – веселье. Мы перенесли эту культуру, которая была и остается желанием получать удовольствие от того, что мы делаем, и при этом делать это лучше, чем другие, дальше – в банковский бизнес, в железнодорожные перевозки, в телеком и гражданскую авиацию плюс еще множество других, самых разных бизнесов по всему миру.

Как я часто говорю (окей, как я постоянно твержу!), компания – это всего лишь группа людей, а люди похожи на растения. Я не могу сказать, что на сто процентов верю в то, что растениям на пользу, если с ними разговаривать, но, если вы их поливаете и заботитесь о них – больше прислушиваетесь, чем говорите, они будут расти и пышно цвести.

Я всегда считал, что один из самых простых способов отслеживать состояние корпоративной культуры – постоянно проверять ее с помощью теста «мы/они». В организациях со здоровой корпоративной культурой работники пользуются первым лицом множественного числа – «Конечно, сэр, мы прямо сейчас сделаем это для вас», – описывая все, что делает компания. В организациях с больной культурой на переднем плане третье лицо множественного числа «они», причем от «них» стараются дистанцироваться и говорят о «них» обычно в обвинительной манере: «Простите, они этого не делают, хотя я им давно говорю, что клиентам такое по душе». Бретт Годфри идеально сформулировал этот феномен, когда описывал разницу между рабочей обстановкой в тогдашней Virgin Blue и в Qantas, нашем главном конкуренте в Австралии: «Наши люди всегда работают в “режиме волонтера”, а там, если брать за индикатор напряженные отношения между работодателем и работниками, – в постоянном “режиме заключенного”».