Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде - Брайан Трейси

Поскольку наша компания, подобно большинству других, очень зависит от заказов клиентов, меня крайне обеспокоило то, что я не смог дозвониться в офис. Вернувшись из поездки, я собрал совещание персонала и сообщил о том, что произошло. Я сказал подчиненным, что если уж глава компании не может получить ответ на свои звонки на протяжении рабочего дня, то наверняка то же самое многократно происходит и с клиентами, которые звонят, чтобы сделать заказ. И это выливается в сокращение объема продаж и уменьшение прибыли, не говоря уже об ущербе, который наносится репутации компании. Почему подобное происходит?

Никто ни в чем не виноват

Присутствующие на собрании сотрудники бросали друг на друга недоумевающие взгляды, бормотали что-то и переговаривались. Через какое-то время мы поняли, в чем крылась проблема: оказалось, каждый сотрудник считает, что делает свою работу так, как ему было сказано. Ни один не чувствовал себя ответственным за это, потому что никому не говорили, что одна из их второстепенных обязанностей – отвечать на телефонные звонки, если администратор или один из сотрудников отдела обслуживания клиентов не снял трубку немедленно.

Судя по моему опыту, если проблема такого рода возникает из-за того, что руководитель плохо проинструктировал подчиненных или подчиненные неправильно его поняли, никто в этом не виноват. Не нужно никого обвинять и наказывать. Просто выполнение второстепенных обязанностей выпало из темы обсуждения, поэтому о них никто не знал. Эта проблема решалась легко и быстро.

Мы сразу же договорились о том, что обработка телефонных звонков осуществляется в определенном порядке. Если телефон звонит в первый раз, администратор должен ответить на звонок, а затем перенаправить его нужному сотруднику. Когда администратора нет на месте или он отвечает на другой звонок, телефон звонит дважды. В этом случае ответить на звонок обязан другой сотрудник, которому поручено делать это в соответствующее время. Если телефонный звонок звучит трижды (а это говорит о том, что первые два сотрудника уже заняты разговором), кто-нибудь из сотрудников должен ответить на него в это время. Кроме того, если человек планирует отлучиться со своего рабочего места, он должен предупредить коллег о том, что отвечать на звонки – теперь их второстепенная обязанность. За несколько часов проблема была решена и больше никогда не возникала.

Все должны понимать, чем занимаются коллеги

После того как все сотрудники составили описание своих должностных обязанностей, расположив основные обязанности в верхней части страницы, а второстепенные в нижней, они должны сделать их копии для всех остальных членов команды. После этого собрание проводится снова, и сотрудники раздают друг другу свои должностные инструкции.

На следующем этапе мы проводим групповой анализ. Каждый описывает свои задачи в порядке их приоритетности, рассказывая о том, что именно он должен сделать для получения требуемого результата, а также какие проблемы и трудности у него возникают. В конце рассказа всем сотрудникам становится понятно, что он должен делать и в каком порядке. После чего мы переходим к выступлению следующего сотрудника. После его рассказа о своей должности и подробного обсуждения и оценки его обязанностей всеми членами команды мы выслушиваем третьего сотрудника, и так далее. В конце собрания каждый получает исчерпывающее представление о том, что именно делают все остальные, в каком порядке и как можно оценить их работу.

Открытый анализ устраняет путаницу и недоразумения

Выполнив это упражнение впервые, вы удивитесь тому, какая путаница, противоречия и отсутствие ясности царят в представлениях сотрудников о том, чем занимаются их коллеги. У одних сложится впечатление, что в основной круг обязанностей другого сотрудника входит их основной круг обязанностей. Другие поймут, что то, что они считали своими основными обязанностями, на самом деле вообще не их работа. А кто-то обнаружит, что за обязанности, которые он считал второстепенными, на самом деле ему и платят зарплату.

В ходе открытого анализа все эти противоречия и недоразумения устраняются. В конце собрания все сотрудники гораздо яснее понимают, какую позицию они занимают, насколько важна их работа и прежде всего выполнением каких задач занимаются все остальные, а также какова приоритетность этих задач.

Когда обнаруживается, что в связи с постоянным изменением должностных инструкций и круга обязанностей сотрудников определенные задачи остаются вне зоны их внимания и либо не выполняются вообще, либо выполняются не лучшим образом, организуйте подобное собрание. Благодаря этому вы избежите огромных потерь времени и сил, не говоря уже о сокращении объема продаж, потере клиентов и упущенных возможностях в бизнесе.

Открою вам пять секретов создания рабочей среды, в которой люди работают максимально эффективно. Эти пять факторов были выделены в ходе всесторонних исследований, благодаря большому опыту моей работы в больших и малых компаниях в течение долгих лет. Эти простые и легкие в применении методы должны стать частью вашего видения идеальной рабочей обстановки для ведения бизнеса и повышения мотивации.

1. Общие цели и задачи. Каждый сотрудник должен знать, для чего существует компания (или отдел), чего она пытается достичь, каковы ее самые важные цели и задачи, в чем смысл ее существования. Чем больше у сотрудников будет возможностей обсуждать эти темы, ставить их под сомнение, не соглашаться с ними, тем лучше они будут понимать, за что им платят зарплату, и тем сильнее станет их стремление хорошо работать вместе с командой над достижением поставленных целей и получением требуемых результатов.

2. Общие ценности. Все члены команды должны понимать, повинуясь каким принципам или ценностям, они обязаны взаимодействовать друг с другом. Эти ценности могут быть четко обозначенными или только подразумеваться, но они всегда есть.

Сформулировав ценности и принципы компании в письменном виде и обсудив с подчиненными, что они означают и особенно как их следует применять в повседневной работе, вы значительно повысите приверженность сотрудников этим ценностям, а также вероятность того, что все члены вашей команды станут их придерживаться.

Для внесения ясности в вопрос об общих ценностях выполните следующее упражнение:

Предложите сотрудникам составить и принести на собрание список пяти самых важных ценностей, которые, по их мнению, должны лежать в основе отношений между членами команды. Пусть они прочитают свое описание вслух, а кто-нибудь запишет их на лекционном плакате или доске. Сразу же станет ясно, что многие пункты повторяются – например, такие как честность, высокое качество, совершенствование, уважение к клиенту, ответственность и другие.

Выберите от трех до пяти ценностей и поставьте отметки напротив повторяющихся. В конце упражнения выяснится, что три-пять ценностей встречаются гораздо чаще остальных. Предложите сотрудникам выбрать из тех, что получили наивысшие оценки, три ценности, которые они считают самыми важными и значимыми. Затем пусть кто-нибудь из присутствующих соберет списки трех наиболее важных ценностей у всех участников собрания и подведет итог, чтобы выяснить, какие из них победили в «соревновании». После этого можно записать имена «победителей» на доске, чтобы все их видели.