Сначала заплати себе - Майк Микаловиц

У вашей компании больше денег, чем вы думаете. Вы просто не знаете, где их найти. Пока.

После того как я впервые выступил с докладом по Profit First, меня пригласили на обед с членами правления Vistage, организации, объединяющей деловых людей, президентов и руководителей. Они называют себя ведущей исполнительной организацией мира. Это была уникальная ситуация, потому что вместо того, чтобы стоять перед несколькими сотнями человек, выступая в течение шестидесяти минут, а затем покинуть сцену, я теперь сидел за круглым столом в течение нескольких часов, пытаясь разобраться с натиском вопросов о Profit First.

Один из руководителей, единственный консультант за столом, заявил, почему он считал, что Profit First не будет работать. Чтобы защитить его имя, я назову его мистером Неправильным. Он привел все классические бессмысленные аргументы. «Если у вас нет прибыли, вы не можете внезапно начать ее забирать, – ругал меня мистер Невер, оглядываясь на коллег в поисках одобрения. – Прибыль должна быть самым главным, – рассуждал он. – Стартапы не могут сдерживать расходы, если они хотят расти». Бла. Бла. Бла. Неправильно. Неправильно. Неправильно. Этот последний миф действительно меня раздражает, потому что именно такое мышление мешает владельцам бизнеса не только извлекать выгоду из своей тяжелой работы и изобретательности, но и сдерживает рост.

Тогда другой джентльмен, я назову его мистером Новатором, испытал мгновенное озарение и, не задумываясь, выпалил: «Разделить грузовик. Разделить грузовик. Разделить грузовик». Все смотрели на него, как будто он немного не в себе, а потом он объяснил: «Я вырос на пятьдесят миллионов долларов, выполнив мою собственную версию Profit First». Мистер Новатор пояснил, что его компания поставляла нефть двум крупным заказчикам: предприятия, которые хранили одновременно сотни галлонов, например, заправки Jiffy Lube, и розничные магазины, такие как Walmart, которые клали канистры в кварту на полки. Они поставляли бензин, используя два типа грузовиков: цистерну для доставки в Jiffy Lube по всей стране и грузовик с контейнерами для доставки в Walmart. Почти каждый аспект их бизнеса был продублирован. Два грузовика, две команды обслуживания клиентов – всего по два.

«Расходы были слишком высокими. Мы едва выживали», – пояснил он.

Мистер Новатор знал, что ему нужно сократить расходы, чтобы достичь своих целей в области прибыли. Поэтому он бросил вызов себе, чтобы сократить расходы, по крайней мере, на одну треть, при этом обслуживая прежнее количество клиентов. Он продолжал задавать себе все большие и лучшие вопросы: как мы можем продолжать делать то, что делаем, за треть стоимости?

Затем однажды его осенило. «Что, если мы возьмем и разделим кузов грузовика пополам? – подумал он. – Одна сторона для цистерны и другая сторона для полок». Теперь его компания могла доставлять нефть как в Jiffy Lube, так и в Walmart, используя один тип грузовика, управляемый одним водителем. Мистер Новатор стал активно осуществлять эту идею и в итоге превысил свою цель, сократив расходы почти вдвое. Это простое изменение позволило ему поднять свой едва выживавший бизнес до 50 миллионов долларов дохода со сладкой прибылью.

Мистер Неправильный больше не произнес ни звука. И мистер Новатор с улыбкой оплатил чек за весь стол.

Деньги есть повсюду[36]. Деньги всегда можно найти с помощью корректировки и инноваций, и это начинается с задавания больших вопросов. Невозможных вопросов. Вопросы, которые никто другой не осмелится задать. Никто, кроме вас.

Мне еще предстоит встретиться с предпринимателем, который не хотел бы нанять шамана, такого волшебного продавца, который обеспечит вам одну большую продажу за другой. Не обращайте внимания на то, что мы, владельцы и руководители, которые любят свои компании и то, что мы делаем, – мы опытные заклинатели дождя; именно этот главный подход к разрешению кризиса потока наличности сдерживает компании. Свертывание команды продаж во имя дождя не поможет вашей компании, если у вас нет эффективности, потому что, в конечном счете, любой доход от нового клиента повлечет за собой соответствующие затраты. И они, скорее всего, не будут контролироваться.

Если вы хотите повысить рентабельность (а вам лучше сделать это), вы должны сначала повысить эффективность. Сосредоточение исключительно на увеличении объема продаж – это все равно как поставить кучу дождевых бочек рядом с вашим домом и совершить какой-то безумный танец дождя в набедренной повязке, игнорируя при этом мощный источник воды под ногами.

Например, возьмите Айдахо. В Айдахо в среднем выпадает 432 мм осадков каждый год, а в среднем по стране 508 мм. Следовательно, 95 % водоснабжения штата поступает из-под земли. Река Биг Лост, длиной в 217 км, собирает воду со Скалистых гор, когда она проносится через Айдахо, а затем просто исчезает, когда она течет под землей. Вода из рек Биг Лост, Снейк и других подземных источников собирается в водоносный слой Снейк-Ривер шириной 644 км. В нем достаточно воды, чтобы удовлетворить большинство сельскохозяйственных потребностей Айдахо. Так что картофель из Айдахо вы жуете благодаря подземному водоснабжению, а не магическому «танцу дождя», который некоторые обитатели штата нашли в интернете (они знают, как выйти из ступора).

Какое вам дело до Айдахо и его подземных озер? Потому что 95 % прибыльности вашей компании зависит от того, что происходит под поверхностью (после продаж), а не от того, что происходит на небесах (сами продажи). И именно то, что происходит «под землей», поможет вам «найти» кучу денег.

Несколько лет назад меня попросили выступить на церемонии вручения премий Global Student Entrepreneur Awards в Вашингтоне, округ Колумбия, где собираются ведущие коллегиальные предприниматели со всего мира и получают признание за их невероятное влияние. На завтраке в день события я оказался рядом с Грегом Крэбтри. Грег – автор книг «Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits!: 4 Keys to Unlock Your Business Potential». Грег сразу привлек мое внимание разговором с другим джентльменом за нашим столом о футболе в колледже. Я включился в дискуссию («Поддержим наших!»), и вскоре разговор перешел к предпринимателям и прибыльности. Я помню, что подумал: «Держись – мы говорим о футболе в колледже и прибыльности. Есть Бог!»

После того как Грег рассказал о некоторой информации, которой он делится в своей книге о том, как максимизировать прибыльность, я спросил: «Существует ли такая вещь, как слишком большая прибыль? Есть ли потолок?»