Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж

Стратегическая концепция роста акционерной стоимости значительно расширяется благодаря возможностям, методам и показателям «бережливого производства + шесть сигм». Применение метода «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг позволяет снизить накладные расходы, которые не добавляют ценности с точки зрения клиента. Кроме того, «бережливое производство + шесть сигм» способствует в любой компании эффективному выполнению стратегии по поглощениям и изъятию капиталовложений.

История предпринимательства в городе Форт-Уэйне не богата событиями. В 1965 году в средней школе Нортсайд (Northside High School) было 2600 учеников. Многие мальчики собирались после окончания школы работать на заводе International Harvester так же, как их отцы и деды. В 1982 году завод был закрыт, пав жертвой синдрома индустриального севера США, что в этих краях было обычным делом. Таким городам, как Форт-Уэйн, всегда приходилось напряженно работать, чтобы чего-то добиться.

Вот еще один красноречивый факт из жизни Форт-Уэйна: догадайтесь, с какой целью здесь чаще всего звонили в противопожарную службу. Подсказка: пожары здесь ни при чем. Правильный ответ: срочно получить медицинскую помощь. Дети бума рождаемости после Второй мировой войны теперь достигли средних лет и начали стареть. Пожарные станции Форт-Уэйна были так удобно расположены в географическом отношении, что пожарные могли приехать на вызов по номеру спасения 911 значительно быстрее, чем машины скорой помощи из больницы.

И это еще не все: в современном мире пожарным надо быть готовыми к терактам, катастрофам, применению химического оружия, авариям топливозаправщиков, торнадо, наводнениям, и теперь они проходят такую широкую подготовку, которую не сравнить с тем, чему учились пожарные десять лет назад.

Мэр города Грэхем Ричард был отлично знаком с этой историей. Перед тем как стать бизнесменом и предпринимателем в Форт-Уэйне, он был членом сената штата. Всю жизнь он изучал методы непрерывного совершенствования и был их горячим сторонником. В начале 1990-х годов при его участии была организована TQM Network (сеть всеобщего менеджмента на основе качества) — организация, которая помогла предприятиям северо-востока Индианы объединить свои ресурсы, чтобы осуществлять подготовку и обучение в области повышения качества. Впоследствии он применял методы шести сигм в собственных компаниях.

Когда осенью 1999-го Ричарда избрали мэром, его концепция была предельно четкой: он хотел сделать свой город более безопасным, обеспечить его жителям рабочие места и достойный уровень оказания услуг. Частью этой концепции являлся e-City — электронный город. «Нам нужны люди, которые видят в самих себе “e-мэров”, — говорил он. — Приставка “e-” означает не только привычную торговлю через Интернет. Я понимаю ее как стремление к исключительному, непревзойденному качеству, она говорит о том, что у города должны быть четко очерченные общие цели в отношении образования (education), окружающей среды (environment) и привлечения горожан (engaging citizens)».

Он имел четкий план реализации этой концепции — привнести бизнес-методы и бизнес-философию в работу муниципальных органов.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Если вы заметили, у всех людей, которые рассказывают нам о деятельности своих компаний, в прошлом было нечто общее. Так, Карен Раго из Stanford Hospital and Clinics работала там, когда эта организация впервые занялась внедрением TQM, и участвовала в его преобразовании в рамках Stanford’s Operation Improvement. Майлс Бурке из Lockheed Martin помнит время, когда методом совершенствования производства стал статистический контроль процессов (Statistical Process Control — SPC). Его коллега Майк Джойс учился бережливому производству у японских специалистов, которые сами создали и совершенствовали этот метод. Роджер Херт долго работал в GE, участвовал в кружках качества, SPC и сертификации по стандарту ISO.

Короче говоря, все эти люди принимали участие в деятельности по повышению качества просто потому, что в течение последних полутора десятков лет они работали в сфере бизнеса.

Однако нельзя сказать то же о служащих государственного сектора. В государственные органы не просочилась ни одна из прежних методологий повышения качества. Поэтому в феврале 2000 года, когда новоиспеченный мэр Форт-Уэйна Грэхем Ричард объявил своему штату, что его город должен начать применять шесть сигм, мало кто понимал, о чем он говорит.

С одной стороны, совершенствование, начатое с нуля, означало, что подобной инициативе не грозит отношение, подобное позиции более искушенных в этом вопросе сотрудников частного сектора — «это мы уже пробовали». С другой стороны, чтобы добиться каких-либо успехов в применении шести сигм, сотрудники должны были начать с ровного места и перейти к крутому подъему. В государственных органах почти не используют данные и иногда не имеют представления о потоке процесса, нуждах клиентов и отклонениях, а значит, даже если сотрудники пройдут необходимую подготовку, ресурсы, к которым они могут обратиться, весьма ограничены.

Тем не менее всего за три года применения нового подхода к муниципальной деятельности, общая сумма экономии составила в Форт-Уэйне около $3 млн, при этом муниципалитет осуществил множество преобразований, которые позволили повысить качество обслуживания жителей города. Вот как они это сделали.

Официальное развертывание программы началось в феврале 2000-го со стремительного осуществления ряда мероприятий.

• Ричард создал исполнительный совет, который должен был стать городской группой развертывания. В этот совет вошел он сам, несколько назначенных им лиц, Роджер Херт и Дейл Сигелин из TQM Network. Совет составил план развертывания новых методов в муниципальных органах, продумав, сколько «черных поясов» нужно подготовить, над какими проектами будут работать эти «черные пояса», из каких отделов их следует отбирать и т. д.

• Менеджеры подразделений (все они назначались сверху) и прочие руководители департаментов прошли двухдневный тренинг по шести сигмам, где они узнали, что представляет собой этот подход, почему осуществляется его развертывание в муниципальных органах и какова будет их роль.

• Мэр Ричард учредил в городе должность менеджера по повышению качества и назначил на нее Мишель Хилл. Она стала первым «черным поясом» муниципалитета. (По всей вероятности, Мишель — первый муниципальный служащий в стране, которая прошла соответствующую подготовку и стала сертифицированным «черным поясом».)

• Затем подготовка по программе «черного пояса» была проведена во второй группе муниципальных служащих (всего пять человек).

• Роджер Херт согласился стать тренером и наставником новых «черных поясов» и приступить к разработке программы подготовки «зеленых поясов».