Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором - Джон Дэвид Манн

«Что вы сделаете, если старший по званию прикажет вам убить мирного жителя, не представляющего непосредственной угрозы?»

И тому подобное. Это была блестящая тактика: пока они решали, хотят ли работать со мной, они также составляли представление, каким бойцом я стану. Это потрясающий опыт, и я использую похожий метод во время собеседования с кандидатом, с которым раньше мне не доводилось работать. Я задаю вопросы, которые стимулируют критическое мышление, заставляют напрячься (мой любимый прием в бытность инструктором снайперской школы) и позволяют постепенно получить понятие о том, что представляет собой человек на самом деле. Я хочу узнать о потенциальном сотруднике как можно больше. Увлечен ли он тем, что делает? Какие стандарты для себя устанавливает? Как мыслит?

Вот, например, вопрос для вероятного руководителя отдела по продаже интернет-рекламы: «Что вы сделаете, если самый крупный клиент попросит вас солгать ради него?»

А вот один из моих любимых вопросов (я позаимствовал его у друга-предпринимателя из Австралии): «Вы верите в инопланетян?» Вопрос мне очень нравится, потому что тут нельзя отделаться односложным «да» или «нет». Требуется продуманный ответ, и именно его я хочу услышать. (Если бы вы знали, какие ответы и логические обоснования я слышал!) В действительности мне безразлично, верят мои потенциальные сотрудники в пришельцев или нет, но это открывает интересные черты личности — обладает ли человек фантазией, каков характер его мышления.

Когда Бетси Морган уходила из CBS и думала, чем заниматься дальше, она несколько месяцев ходила на собеседования в Apple, где рассматривали ее кандидатуру на должность руководителя iTunes. Это был 2007-й, в тот год поступил в продажу первый iPhone, и всюду обсуждали, что еще задумала Apple. Раз в месяц Бетси звонили: «Можете прийти на встречу с таким-то?»

Наконец через девять месяцев ее пригласили на последнее собеседование: «Мы хотим, чтобы вы познакомились со Стивом».

Бетси полетела в штаб-квартиру Apple в Купертино и час проговорила со Стивом Джобсом.

Он ни слова не спросил о ее работе в CBS, да и в других местах тоже. Он сказал: «Если вы будете руководителем высшего звена в этой компании, я хочу понимать, что вы за человек. Я хочу знать, что мешает вам спать по ночам, что вы считаете важным, что вас волнует». Он задавал такие вопросы, как «Когда вы впервые влюбились?», «В каких городах побывали?». Целый час они разговаривали… обо всем на свете. О ее жизни и о его жизни.

В конце лета Бетси предложили работу, но к тому времени ее мама серьезно заболела и Бетси поняла, что не сможет перебраться с Восточного побережья в Калифорнию. Это было душераздирающее решение, но ей пришлось отказаться от должности.

Бетси говорит, что будет помнить тот разговор всю жизнь. Я добиваюсь, чтобы у моих потенциальных сотрудников оставалось именно такое впечатление от собеседования: не просто перечисление навыков и опыта работы, а плодотворный диалог с целью как можно лучше узнать человека.

Будучи свежеиспеченным бойцом подразделения SEAL, назначенным в третий отряд в Коронадо, я видел, как расформировали взвод из шестнадцати человек, потому что он был неэффективен. А ведь это «морские котики», военнослужащие, которые уже прошли самый суровый и требовательный отбор в мире. Посредственностей там не держали. Просто из этого взвода не удалось сколотить команду.

В определенном смысле ребятам из того взвода чрезвычайно повезло: командование имело возможность распустить и реорганизовать группу, прежде чем их слабая сплоченность причинила существенный вред. В бизнесе часто это не удается сделать, и разобщенный коллектив нередко наносит непоправимый ущерб компании. Вот почему так важно нанимать людей, которые в первую очередь соответствуют вашей культуре.

Спаянность команды имеет решающее значение. В подразделениях спецназа от этого зависят жизни людей, в бизнесе — выживание компании. Создать крепкую и процветающую фирму возможно только в том случае, если сотрудники искренне наслаждаются своей работой, а также если в коллективе существует чувство локтя.

В главе 4 я говорил о необходимости нанимать только превосходных сотрудников, которые будут работать с блеском и приведут компанию к новым достижениям, а не утянут на дно. Но дело не только в совершенстве. Важно искать людей, которые быстро учатся и отлично вписываются в корпоративную культуру. Обычно основополагающие принципы задаются создателем компании, но не заканчиваются на нем. По существу, эту культуру должны нести сотрудники. Она может определяться принятыми в коллективе базовыми ценностями, но только если те выражаются в поведении и поступках людей день за днем. Нет никакого проку от ценностей, остающихся только на бумаге.

Недавно я нанял очень умного и эффективного специалиста. А через два месяца уволил, исключительно из-за его плохого обращения с остальными сотрудниками, которые давно трудятся в компании и снискали мое доверие. Тот парень был талантлив (я это знал), но не уважал других и не умел работать в команде. Увидев ранние тревожные признаки, я срочно принял меры, чтобы разрешить эту ситуацию. Да, мы потеряли одаренного человека, но его легко заменить другим дарованием. Командный дух и крепкая корпоративная этика слишком важны, чтобы позволять кому-нибудь подрывать их. Коллектив со средними способностями, но с развитым чувством солидарности одержит победу над группой разобщенных талантливых одиночек. Характер важнее таланта, а правильный настрой продуктивнее практических навыков.

Другой пример. Я проводил собеседование с претенденткой на место удаленного агента по продаже рекламы. Она явилась с небольшим опозданием и выглядела неопрятно. Меня это насторожило, и внутренний голос говорил «нет», но ее весьма рекомендовал менеджер из торгового отдела. Он утверждал, что она умеет продавать, поэтому я заглушил свой внутренний голос, последовал рекомендации и взял ее с испытательным сроком шестьдесят дней.

Правы оказались и мой сотрудник, и мое чутье. Она действительно умела продавать, но я стал получать жалобы от клиентов на то, что она вела себя грубо. Я сказал ей: «Прости, но так дело не пойдет». Она подала против меня иск (на основании дискриминации по возрасту), но до суда не дошло. Помните, я говорил, что иногда разумнее урегулировать конфликт, чем вести войну? Это был как раз такой случай. Я все уладил и забыл об этом. И поступил правильно.

Я сделал вывод: всегда надо выбирать только таких людей, которые вписываются в нашу культуру. С тех пор мы неукоснительно придерживаемся этого принципа.

Недавно мы наняли представителя по обслуживанию абонентов Эмили. Должность очень значимая, и мы рассмотрели десять кандидатов, среди которых были замечательные люди. Но Эмили подходила наилучшим образом. Она жена военного — это плюс, но еще важнее то, что ей небезразличны наши потребители. Искренний интерес подделать нельзя. Люди все время пытаются, кропают слоганы, обещают бессрочную гарантию и используют затасканные сценарии, но нельзя сформировать такое отношение с помощью бизнес-конструкторов. Интерес должен быть неподдельным, исходить от самого человека.