Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха - Дэвид Аакер

Приведение в порядок портфеля брендов – процесс оценки и консолидации

Есть еще одна проблема – слишком большое количество брендов в ассортиментных портфелях без четких ролей. Многие фирмы «обнаруживают», что у них слишком много брендов, следствием чего могут быть как неэффективность, путаница, так и полное прекращение появления новых предложений и управления портфелем брендов. Главным виновником этого чаще всего является процесс создания новых брендов, которому не хватает дисциплины. Обычно при внедрении или приобретении брендов и суббрендов не хватает человека или группы с полномочиями утверждать или говорить «нет», основываясь на объективной оценке того, действительно ли оправдано появление другого бренда и будет ли он оправдывать постоянную поддержку.

Приведение в порядок портфеля брендов и его уточнение – цель процесса его оценки и консолидации, подразумевающей проведение объективного анализа силы и полезности существующих брендов и ролей, которые они играют в портфеле. Этот анализ проводится авторитетной группой руководителей. В дополнение к удалению лишнего из переполненного брендами портфеля процесс может выявлять и защищать стратегически важные бренды, в частности будущие мощные и запускающие бренды.

Первый шаг процесса – определить актуальный для оценки набор брендов. Он может включать все бренды и суббренды, но, как правило, больше внимания уделяется группированию сопоставимых брендов. Например, анализ GM может включать его основные марки: Chevrolet, Buick, Cadillac, GMC и Opel. Другим анализируемым уровнем могут быть суббренды, прикрепленные к мастер-бренду. Таким образом, для Buick суббрендами будут Verano, Regal, Lacrosse, Encore и Enclave. Когда бренды имеют схожие роли, оценивать их относительную силу становится легче.

Второй шаг – оценивать каждый бренд относительно следующих характеристик.

Капитал бренда. Каков уровень узнаваемости, воспринимаемого качества, дифференциации и актуальности? Он добавляет или уменьшает ценность новым предложениям? Oldsmobile был убит GM отчасти потому, что новые модели были оценены ниже, когда к ним был добавлен логотип Oldsmobile. Каковы размер и интенсивность лояльного сегмента? Какова побуждающая роль бренда? Он действительно только дескриптор с незначительным капиталом бренда?

Сила бизнеса. Каковы уровень продаж, перспективы роста, положение на рынке и доходность бизнеса, который поддерживает бренд? Хватает ли масштаба для конкуренции? Является ли он лидером на рынке в своей нише или это бренд третьего-четвертого порядка?

Стратегическая совместимость. Подходит ли он стратегическому видению бренда компании? Есть ли у него потенциал для расширения в другие категории? Может ли он быть платформой для роста или обуславливать положение на рынке?

Опции брендинга. Может ли капитал бренда быть перенесен на другой бренд? Или может ли он сливаться с другими брендами?

Третий шаг – оценить уровень капиталовложений для каждого бренда. Верхний уровень будет включать стратегические бренды. Для Nestle, который включает в себя 12 глобальных брендов, как, например, Nescafé для кофе, Nestea для чая и Purina для корма для животных, а также набор региональных брендов, как мороженое Dreyer, которые являются стратегическими на своих рынках. Эти бренды будут играть стратегически важные роли и будут определены как бренд-чемпионы, которые могут контролировать использование бренда и маркетинговые программы, влияющие на бренд. Чемпион сможет получить долгосрочную стратегическую перспективу.

Те бренды, которым присвоены специальные роли – нишевые или фланговые бренды, – образуют второй уровень. Третий включает бренды со статусом «дойной коровы», они получают достаточное количество инвестиций только для поддержания позиции или даже столько вложений, чтобы управлять планомерным снижением. В любом случае они могут создавать денежные средства для использования где угодно.

Остальные бренды станут кандидатами на вылет. Если бизнес, лежащий в основе, – непривлекательный или неподходящий, то бренд может быть продан или закрыт. Если бизнес сто́ящий, а бренд не привносит вклад, то для бренда есть два варианта. Во-первых, он может стать дескриптором с осознанием того, что он не играет и никогда не будет играть ведущую роль и получать ресурсы. На самом деле название может быть изменено на дескриптор. Dell изменил множество названий брендов, как, например, E-Support («Поддержка экспертов») и Ask Dudley! («Спроси Дадли!») на Expert Services («Услуги экспертов») и Online Instant Answers («Мгновенные ответы онлайн»). Во-вторых, бренд может быть объединен с другими или его капитал может быть перенесен на другой бренд. Microsoft объединил свои продукты Word, PowerPoint, Excel и Outlook в один продукт Office, который стал стратегическим брендом. Unilever передал капитал продуктов по уходу за волосами Rave к Sauve и капитал моющих средств Surf – к All.

Четвертый шаг – реализовать стратегию. Этот переход может быть резким или постепенным. Резкий переход может сигнализировать об изменении в общей бизнес– и бренд-стратегии; он может стать единственным шансом обеспечить заметность и доверие к изменению, которое повлияет на покупателей. Так, когда Norwest Bank приобрел Wells Fargo и изменил название с Norwest на Wells Fargo, у него была возможность рассказать о новых возможностях, которые улучшат предложение для покупателей.

Когда есть риск отдалить или запутать существующих покупателей, подходит еще один вариант – постепенно переместить клиентов из одного бренда в другой. Когда Nestle переместил бренд Contadina под этикетку Buitoni, то в течение четырех лет бренд Contadina поддерживался брендом Della Case Buitoni (из дома Buitoni) и образу упаковки был дан оттенок Buitoni. После этого в течение года Buitoni поддерживался брендом Contadina, после чего были произведены конечные изменения.

Подведем итоги

Бренды не всегда функционируют обособленно. Организации следует развивать стратегию портфеля брендов, которая создает ясность, синергию, актуальность, эффективность использования и четко определенные роли брендов вместо путаницы и потерянных возможностей. При этом важно понимать спектр взаимоотношений бренда и побуждающие роли. Суббренды имеют несущественную дистанцию от мастер-брендов, у поддерживаемых брендов она больше, а новые бренды полностью от них отделены. Побуждающие роли отражают силу бренда влиять на решения при покупке и определять опыт использования. Оптимальный портфель брендов во многом зависит от выявления стратегических брендов и предоставления им ресурсов. Стратегически важные бренды включают мощные бренды в настоящем, мощные бренды в будущем и запускающие бренды. Специалисту по стратегии требуется управлять нишевыми, фланговыми брендами и брендами типа «дойная корова», а также устранять из портфеля брендов остальные, используя объективный анализ. Когда команда бренда имеет правильную стратегию портфеля брендов, может произойти чудо. Сумма выигрыша от правильной стратегии потом будет гораздо больше, чем составляющие части.