Radical Uncertainty: Decision-Making Beyond the Numbers Kindle Edition - John Kay

на том, кем бы она хотела стать, напоминая детей, спорящих о том, кем стать - хирургом или машинистом.

Еще один стратегический уик-энд, еще одна компания. Аудитория смотрела видеоролик под названием "Качество - это бесплатно". В ролике объяснялось, что лучшее качество ведет к повышению спроса. Это означает снижение себестоимости единицы продукции и увеличение выручки, что ведет к росту прибыли, позволяя еще больше повысить качество. Этот добродетельный круг будет продолжаться вечно. Речь шла о компании, занимающейся водоснабжением. В конце презентации один из авторов обратился к консультантам, которые показывали видео, с конструктивной, по его мнению, критикой. Он отметил, что в водной отрасли под качеством обычно понимают качество питьевой воды. Но менее 2% всей потребляемой воды идет на питье - большая часть используется для мытья, смыва, в промышленности или сельском хозяйстве, или для защиты полей для гольфа и кортов в Уимблдоне. Таким образом, даже если улучшение качества питьевой воды приведет к удвоению спроса на питьевую воду, это увеличит общее потребление менее чем на 2%. Даже такое увеличение кажется оптимистичным. Люди редко говорят: "Мне, пожалуйста, еще стакан вашей водопроводной воды, она такая вкусная".

Более того, большие объемы не приводят к снижению удельных затрат в бизнесе водоснабжения, скорее наоборот. Водная компания использует в первую очередь самые дешевые и доступные источники. Именно поэтому плата за воду выше и растет там, где спрос растет. И большинство клиентов этой водопроводной компании, а также практически все потребители питьевой воды, находились на тарифах, по которым оплата не зависела от объема потребления. Таким образом, от повышения качества не только не может быть снижения удельных затрат, но и не может быть увеличения доходов этой компании. К каким бы предприятиям ни применялся "круг качества", отрасль водоснабжения не является из них. Модель просто не соответствовала тем проблемам, с которыми столкнулась компания.

Но консультанты не захотели вступать в спор на этих условиях. Они не стали оспаривать утверждения о затратах, спросе или доходах. Они считали автора утомительным педантом. То, что было представлено, было метафорами, вдохновляющими посланиями. Они не были предназначены для буквального утверждения о данной компании или вообще о какой-либо компании. Рассматривая их как утверждения о реальном мире, подлежащие оценке и проверке, автор неправильно понял природу упражнения.

Как и присутствующие руководители. Эти компании заплатили значительные суммы за то, что, как они полагали, было лучшим советом. Они искренне стремились к знаниям, но то, что они получали, в лучшем случае не имело для них никакой ценности. Они стали жертвами трех наиболее распространенных ошибок не только в формулировании бизнес-стратегии, но и в анализе и решении проблем в целом.

Первая компания, сидевшая под фиктивными портретами предков, перепутала количественные показатели с пониманием, а прогнозирование с планированием, что мало помогло, но способствовало распространению придуманных цифр. Такой подход к бизнес-стратегии был распространен в 1970-х годах, и большинство компаний сейчас отошли от него, так же как государства отошли от пятилетнего плана. Но вместо этого государственный сектор заполонили модели и метрики, и мантра о том, что все, что можно подсчитать, имеет значение - а значит, только то, что подсчитано, имеет значение, а то, что имеет значение, может и должно быть подсчитано - заразила все сферы государственной и деловой политики.

Вторая компания, приступившая к приобретению немецкой фирмы, перепутала стремления со стратегией. Эта путаница, естественно, приводит к жалобе на то, что сформулировать стратегию легко: проблема заключается в ее реализации. Есть много худших примеров такой практики, чем приведенный выше. По крайней мере, эти дебаты послужили толчком к действию, пусть и плохо аргументированному. Сегодня для организаций, малых и больших, частных и государственных, почти обязательным является принятие какого-либо бессодержательного заявления о видении или миссии. Вы читали их и проходили мимо, но не стоит недооценивать время, потраченное на обсуждение их формулировок. Или, что более серьезно, степень, в которой это потерянное время заменило серьезное обсуждение характера и цели организации, а также развитие и достижение этого характера и цели.

А третья компания, директора которой потратили полчаса на просмотр фильма "Качество - это бесплатно", забыв о его неуместности в водной отрасли, не смогла понять разницу между мотивационным прозелитизмом для сотрудников - для которого есть своя роль - и дебатами в зале заседаний. Уинстон Черчилль был вдохновенным оратором в своих выступлениях перед парламентом и общественностью, но трудно представить, что его коллеги по кабинету министров хорошо отреагировали бы на подобную напыщенность, столкнувшись с бесконечными практическими трудностями борьбы в одиночку против всепобеждающего противника.

 

Диагноз

Румельт описывает процесс постановки вопроса "Что здесь происходит?" как диагностику, термин взят из медицины. Джером Групман, писатель и практикующий врач, попытался раскрыть эту тему в книге с таким названием "Как думают врачи" . Гроопман описывает ошибки, которые он и его коллеги допускали при постановке диагноза, приписывая многие из них стандартному списку "предубеждений", знакомому читателям поведенческой экономики. Но большинство из них на самом деле являются результатом чрезмерного внимания к предварительным вероятностям - "он выглядел здоровым, когда вошел в операционную", "здесь много этого", "большинство моих пациентов с симптомом x имеют болезнь y". Хороший врач слушает, тестирует, задает вопросы и только потом ставит предварительный диагноз, соблюдая тонкую грань между правильным определением симптомов, которые подтверждают предварительный диагноз, и слишком быстрым определением того, что он или она ожидает найти. Именно поэтому хорошие врачи обсуждают сложные случаи со своими коллегами, а многие группы клиницистов институционализируют эту практику.

Кто из нас хотел бы обратиться к врачу, который не демонстрирует одновременно уверенность и осторожность в постановке диагноза? Или тот, кто сидит под байесовским циферблатом, который качается туда-сюда во время консультации? С начальной настройкой "я не знаю" или "большинству людей все равно становится лучше через несколько дней", хотя оба утверждения, скорее всего, верны. Или врач, не желающий делиться, возможно выборочно, диагностическим обоснованием? Общение является центральным элементом навыков хорошего врача. И мы подозреваем, что многие люди не захотят лечиться с помощью компьютера, так же как их успокаивает вид пилота в форме, хотя на самом деле самолетом управляет компьютер. Когда гуси выводят из строя двигатели, пассажиры понимают, что люди могут эффективнее компьютеров справляться с радикальной неопределенностью.

Компьютеры и алгоритмы, которые они используют, могут значительно улучшить медицинское обслуживание. Миллиарды людей ежегодно обращаются за медицинской помощью, и база для обучения, на которой может обучаться искусственный интеллект, огромна. Как и в случае с машиной, играющей в шахматы или го, прогресс пациентов дает обратную связь