Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток

Вот почему всем нам сразу понравился Джейсон. Правда, у него наше предложение не вызвало особого энтузиазма. Уйдя из Amazon, он целый год катался по всему миру вместе с женой и двумя маленькими детьми: Джейсон объехал 19 стран, рассказывая в своем блоге, как ему путешествуется, и обдумывая, чем бы заняться дальше. Он тревожился — и небезосновательно, что две корпорации в качестве «хозяев проекта» попросту задушат тот бизнес, который мы пытаемся создать. Его беспокоило, что едва ли ему предоставят столько независимости, сколько ему потребуется. И он был далеко не в восторге от некоторых пунктов контракта.

— Послушайте, Джейсон, — сказала я ему, — я понимаю, вы сомневаетесь, что мы сможем легко и быстро приспособиться. Но мы очень хотим, чтобы у вас все получилось. Нам нужно, чтобы это заработало. И у руля нам нужен такой человек, как вы, а не ботаник из СМИ.

Джейсон вздохнул в трубку:

— Мне нужна свобода, чтобы я мог быстро принимать решения от имени всей команды. Мне нужна возможность пробовать и тут же отправлять все в корзину. И платить сотрудникам акциями, чтобы компенсировать риск.

— Я все это понимаю, — отозвалась я. — Главное — сделать что-то новое. И чтобы оно заработало. Надо верить, Джейсон.

Но мы долго ломали копья вокруг серьезной проблемы — акционерного капитала и долей прибыли, выделяемых участникам проекта. Как и любой человек с опытом стартапов, Джейсон понимал: давая сотрудникам возможность получать долю от прибыли, мы делаем интересы NewCo их собственными. Если проект окажется успешным, они заработают кучу денег просто потому, что в нем участвуют. Но для GE это был натуральный жупел. Как-то Джефф едва не заключил соглашение о покупке одного стартапа, который, как предполагалось, должен был сохранить определенную финансовую независимость, но Джек в последний момент дал ему по рукам, заявив: «У нас в GE только одна валюта — акции GE».

Я понимала, что эта точка зрения чрезвычайно живуча. И все же я очень старалась пробить для NewCo эту возможность — собственные акции, не принадлежащие GE. Вопрос был в том, какова будет степень финансовой независимости нового проекта и сколько свободы будет у Джейсона, чтобы распределять акции между сотрудниками. А моей задачей было приучить NBC и GE к мысли, что у сотрудников NewCo будет иная «валюта». Борьба шла очень тяжело. Когда я указывала, что этот совместный проект организован по принципу «пятьдесят на пятьдесят» и что у новой команды должна быть какая-то доля в его собственности, Марк, глава нашего кадрового управления, выразил опасения, как бы сотрудники NewCo не стали богаче сотрудников самой NBC. А когда я заметила, что они и так идут на огромный риск, подписываясь на стартап, он завел ту же пластинку про «одну валюту».

К моему большому восторгу (и к большому огорчению многих других), Джейсон в итоге получил почти все, что хотел. Теперь он мог предлагать сотрудникам долю от прибыли NewCo и руководить компанией на условиях чуть ли не полной независимости.

Наконец настал день, когда Джейсон должен был переступить порог офиса компании в Санта-Монике. Но еще до этого Джейсон слетал в Пекин вместе с несколькими кураторами проекта из NBC и Fox. Там он познакомил их с 28-летним Эриком Феном — его давним партнером по игре в покер, уроженцем Сиэтла. Джейсон с Эриком никогда не работали вместе, но Джейсон когда-то опробовал сделанную Эриком программу в Mojiti, своем стартапе, которому был тогда всего год, — и ему она пришлась очень по душе. Джейсон был убежден, что из Эрика выйдет прекрасный технический директор NewCo: он сумеет выстроить все как надо с технологической точки зрения. Правда, люди из Fox и NBC считали, что Эрик не потянет такой проект: у него еще молоко на губах не обсохло. Да и сам Эрик признавался, что толком не знает, чем вообще занимается технический директор. Но Джейсон добился своего.

Джейсон мечтал сделать проект динамичным, резким, даже несколько бунтарским: он называл это «по принципу “Одиннадцати друзей Оушена”». Он звал в команду своих приятелей по Amazon, однокашников по Гарвардской школе бизнеса — словом, всех, в ком был уверен и кто был готов по 18 часов в день спорить и программировать в почти самоубийственной попытке запустить сайт NewCo за три месяца. Не стоит путать дипломы и регалии с пригодностью к той или иной работе: нужной квалификацией, особенностями характера. Никакой диплом не поможет построить отношения в команде. И если ваша цель — революция в отрасли, вы должны быть уверены, что команда прикроет вам спину.

Мой неудачный опыт с iVillage убедил меня, что конфликты и напряженность, сопутствующие внедрению перемен, неизбежно порождают атмосферу мерзких внутрикоропоративных дрязг. Однако подход Джейсона помогал сотрудникам втягиваться в процесс, и все были довольны. Каждый делал то, что действительно важно. Противостояние с головной корпорацией Джейсон взял на себя. Его сотрудники — по крайней мере те, кого я встречала в офисе NewCo, — выглядели сплоченной командой, и, похоже, работа им безумно нравилась. Сам Джейсон угнездился в крошечном кабинетике рядом с главным залом разработчиков. По стенам этого зала он развесил белые маркерные доски для записей. Вместе со своей командой он разработал так называемые тезисы миссии, которые объединяли всех сотрудников. Эти лозунги создавались на основе принципов бережливости, справедливости и сопричастности (у всех сотрудников имелась доля в акционерном капитале компании). В частности, Джейсон и его сподвижники писали:

«Мы строим новое… Мы инвестируем в маркерные доски. Мы инвестируем в талантливые команды, где все равны. Мы инвестируем в снеки из ближайшего супермаркета. Мы считаем, что задача каждого из нас — как можно больше облегчать строительство тем, кто строит, а инноваторство — тем, кто внедряет инновации. В этом мы служим интересам друг друга».

Один из моих HR-специалистов написал мне, что некоторые, как он слышал, жалуются на Джейсона — будто он «слишком уж самостоятельно» принимает решения. Джейсон нанимал людей, не заставляя их подписывать соглашение о конфиденциальности, утверждал для новых сотрудников планы по выплате доли прибыли, не заручившись одобрением вышестоящего руководства, да еще и писал письма с бизнес-предложениями не канцелярским, а человеческим языком. Наши хотели, чтобы он вел себя «как предприниматель», хотя сами толком не понимали, что это означает. Начинало искрить.

Джейсон в ту пору был довольно молодым управленцем — и в смысле моложавой внешности, и в смысле юношеского напора. Когда я впервые посетила офис NewCo в Санта-Монике, он вел себя как подросток, которому не терпится показать свою новую комнату. Fox арендовала для них помещения, вполне достойные крупной медиакомпании. И, разумеется, какой же офис без кабинета для начальника (то есть для Джейсона)? Кабинет был вполне типичный — роскошный, с дорогущей мебелью. Стартаповская натура Джейсона решительно восставала против всего этого великолепия.

— Вы хоть понимаете, что нам просто ни к чему столько места? — спросил он меня. — Какой-то бессмысленный размах. Сдадим часть офиса в субаренду.

А как же мебель? Благополучно избавились, потом купили в ближайшем мебельном магазине несколько столов и поставили общий принтер. А как насчет питания? Джейсон без слов показал мне здоровенный пакет с солеными крендельками. Тоже из ближайшего супермаркета, конечно.