Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - У. Эдвард Деминг

Американские менеджеры находились под впечатлением после посещения японских фирм. В последний год сотни наших компаний проводили эксперименты с «кружками качества». Вместе с тем очень малое число из 50 крупных японских промышленных компаний сейчас интенсивно используют этот метод совершенствования. Большинство японских менеджеров знает, что введение КК – это не первый, а последний шаг в создании такой корпоративной культуры, которая будет поддерживать в компании приверженность качеству продукции и высокой производительности.

Не существует концепции, которая бы понималась американскими менеджерами, учеными и рабочими более ошибочно, чем концепция производительности. Для рабочих в Америке призыв повысить производительность несет в себе угрозу увольнения. Менеджеры понимают производительность как экономический компромисс между эффективностью и качеством продукции. Курсы менеджмента в бизнес-школах часто сводятся к «числовым играм» по управлению запасами и потоком производства, в которых финансовое бюджетирование и жесткий контроль представляются эффективными инструментами. В производственных цехах и корпоративных офисах социологическое словоблудие заменило понимание основ человеческого поведения.

Попытки справиться с проблемами человеческого фактора на производстве часто были несерьезными. Американские менеджеры пришли с готовым решением: успокоить эмоции и поднять отстающее производство. Рабочие теперь скептически смотрят на причуды менеджеров, слишком уж часто они сменяются на этом посту. Музыкальный фон и ящики для предложений, как и психологическое консультирование, были введены, а затем заброшены. Рабочие говорят, что все это – наивные попытки заставить их работать интенсивнее. А чем отличаются «кружки качества», спрашивают они, особенно после того, как одна электронная фирма, принявшая эту идею, уволила часть рабочих, чтобы получить запланированную прибыль.

В Японии, когда компания переживает временные экономические трудности, например снижение объема продаж на 25 %, существует жестко установленный порядок вынужденных жертв. Сначала урезаются корпоративные дивиденды. Затем снижаются оклады и премии высшего менеджмента. Затем очередь доходит до менеджмента среднего звена. И наконец, рядовых сотрудников просят принять снижение оплаты или снижение объема работы, вынужденно или добровольно. В США типичная фирма в аналогичных обстоятельствах, вероятно, поступит наоборот.

«Кружки качества» никогда не смогут заменить непоколебимую ответственность менеджмента за переопределение собственной роли и перестройку корпоративной культуры. Пока менеджмент охотно принимает похвалы за успех фирмы, но чуть что готов обвинить в неудачах рабочих, в американской промышленности и сфере услуг не будет надежного средства от низкой производительности.

В крупных японских компаниях человеческие ресурсы рассматривают как постоянно обновляющиеся. Наем, обучение и продвижение по службе сотрудников и менеджеров – ответственность корпорации как целого. Даже высший исполнительный руководитель компании не может, скрыто или явно, выразить угрозу увольнения своему подчиненному. Напротив, задача менеджмента – поощрить сотрудников к принятию целей фирмы путем повышения их удовлетворенности работой и предоставлением возможностей для самореализации.

Один японский менеджер, который превратил неэффективный американский завод в прибыльное предприятие, менее чем через три месяца сказал мне: «Это просто. Относитесь к американским рабочим как к людям с обычными человеческими потребностями и ценностями. Они ответят вам тем же». Как только поверхностные, на грани конфликта, отношения между менеджерами и рабочими будут исключены, они будут вместе тянуть лямку в трудные времена и совместно отстаивать общие интересы, которые заключаются в «здоровье» фирмы.

Без культурной революции в менеджменте «кружки качества» не дадут в Америке желаемых результатов. Никто не утверждает, что предоставление гарантий пожизненного найма для рядовых сотрудников достаточно для достижения высокой производительности и качества продукции. Но если менеджмент не станет проявлять заботу о благосостоянии рабочих, невозможно будет пробудить их интерес к росту производительности и повышению качества продукции. Правда, работа менеджмента становится гораздо более трудной, если гарантировать занятость всем сотрудникам.

Впервые в своей истории Соединенные Штаты стоят перед задачей обеспечить экономический рост при возрастающей ограниченности капитала, сырья, энергоресурсов, навыков управления и возможностей рынков. Причем отношения «бизнес – правительство» натянутые, а «менеджмент – сотрудники» антагонистические. Соединенным Штатам будет нелегко научиться использовать японские секреты качества.

Догнать? Люди интересуются, сколько времени понадобится Америке, чтобы догнать Японию. Это актуальный, но неверно поставленный вопрос, порожденный непониманием. Разве японцы будут сидеть сложа руки и ждать, пока их кто-то догонит? Как можно настичь того, кто все время набирает скорость? Теперь-то мы знаем, что недостаточно просто обороняться от конкурентов. Те, кто надеется обойтись «возведением бастионов», уже проиграли. Нам надо в конце концов стать лучше, и мы в состоянии подняться. Но на это уйдут десятилетия.

Перечень застарелых проблем. Мы живем в обществе, где поощряется нацеленность на скорую прибыль, приверженность системе, готовым решениям, беспрекословному исполнению приказов сверху, конфронтации (каждая идея должна либо победить, либо проиграть в борьбе) и ведущем изматывающую войну на уничтожение конкурента, «свой» он или «чужой». Пленных не брать! Должны быть победители и побежденные. Так мы никогда не повысим материального благосостояния.

Мы живем в эпоху ожидания всеобщего роста уровня жизни. Простая арифметика иногда помогает прочистить мозги. Откуда возьмутся земные блага, что обеспечат постоянно растущее предложение продуктов питания, одежды, жилья, транспорта и других услуг? Вряд ли возможен существенный экономический подъем в Соединенных Штатах, пока наша продукция не станет конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынке.

Как кто-то может покупать у других товары, если он не в состоянии продать свою продукцию или услуги? Единственный возможный ответ заключается в улучшении конструкции, качества и в более высокой производительности.

Только лучшему менеджменту под силу перемены. Важный вопрос заключается в том, когда наконец высший менеджмент приступит к активному выполнению своих обязанностей? И сколько времени на это понадобится? Куда ведут американскую промышленность? К реконструкции? Нет восстановления без преобразований. Решение текущих проблем и покупка новой техники – это не ответ.

Главной проблемой для руководителей может оказаться неспособность изменить что-либо. Это бездействие фактически способно привести к параличу.

Оплата и привилегии стоящих «у штурвала» в промышленности сегодня так тесно связаны с квартальными дивидендами, что они могут счесть совершенно невыгодным лично для себя то, что нужно для компании. Самый важный шаг, который может сделать любая компания, заключается в заявлении совета директоров о заинтересованности в долгосрочных перспективах компании. Чтобы защитить такое решение, быть может, потребуется принять закон, запрещающий враждебные слияния и поглощения, а также выкуп акций с привлечением заемного капитала.