Стратегия процветания - Рон Аднер

В-третьих, прежде чем ставить драгоценные ресурсы и репутацию на поддержку выбранного вами лидера, постарайтесь выяснить цели и мотивы, которые им движут. Выиграет ли он, если выиграете вы? Выиграете ли вы, если выиграет он? Ответом на оба вопроса должно быть «да».

Хороший пример — экосистема электронных книг. Amazon и Apple предложили совершенно разные варианты и ограничения издательствам, которые хотели привлечь на свои платформы. В Amazon настаивали на том, что будут сами определять цену на электронные книги (поначалу она была установлена на уровне 9,99 доллара за книгу, но издательства решили, что это слишком дорого), а вот в Apple издательствам разрешили устанавливать цены на книги (если вы считаете, что роман Стивена Кинга стоит 1000 долларов, мы не будем спорить). Издательствам очень понравилась ценовая политика Apple, но вот ответы Apple на наши вопросы в лучшем случае оказались довольно расплывчатыми. Издательства упустили из виду одну вещь: главный источник прибыли Apple — продажа техники. Пока люди покупают айпады, нулевые продажи книг для компании не значат вообще ничего. А вот источник дохода Amazon — контент; техническое обеспечение для них было главной статьей расходов. Несмотря на разногласия издательств и Amazon по поводу цен, их цели идеально совпали: увеличить объемы продаж книг. И в самом деле, продажи книг в цифровом книжном магазине Apple выглядят как статистическая погрешность по сравнению с продажами Amazon[221].

Формируйте более масштабную игру: электронные медицинские карты

Умные последователи задумываются о взаимодействии не только с лидером, но и с другими последователями. Именно здесь умнейшие из них делают свои лучшие ходы: не ведут переговоры против лидера, а формируют правила для других последователей. Пожалуй, нигде этот контраст не проявился так ярко, как в случае с электронными медицинскими картами (ЭМК) в системе здравоохранения США. Целых двадцать лет ИТ-индустрия боролась против участия правительства США в обсуждении ЭМК, утверждая, что госрегулирование навредит бизнесу. И по прошествии этих двадцати лет безуспешных попыток убедить госпитали приобрести новую технологию ИТ-компании наконец дружно пришли к выводу, что не могут быть лидерами. Гиганты Cerner и Epic первыми решили «переквалифицироваться» в последователи и сумели уговорить правительство США взять на себя лидерскую роль в согласовании этой сложной экосистемы[222]. Для систем здравоохранения главным препятствием к внедрению ЭМК оставались цена (ИТ-системы были дороги, требовали значительных начальных затрат и ежегодной платы за услуги) и неприятие со стороны врачей (совершенно справедливо опасавшихся дополнительной нагрузки по введению данных). Конечно же, именно эти данные и системы обещали предотвращать ошибки, делать процессы более эффективными, избавлять от излишнего тестирования — в общем, приносить пользу, которую обычно приносит продуктивная цифровая трансформация.

После принятия в 2009 году закона об информационных технологиях в здравоохранении (Health Information Technology for Economic and Clinical Health — да-да, аббревиатура читалась как HITECH) государство официально взялось за дело: оно помогло ИТ-компаниям, введя штрафы для поставщиков услуг, которые не перейдут на ЭМК, и системам здравоохранения, установив субсидии для перехода на ЭМК. В целом на «значимое использование сертифицированных ЭМК-систем» было выделено 27 млрд долларов в виде расширенных выплат по Medicare и Medicaid[223]. В 2015 году пряники субсидий превратились в кнуты: поставщики медицинских услуг, которые не перешли к «значимому использованию» ЭМК (не обновляли карты регулярно, внося диагнозы, мониторинг лекарственного взаимодействия и выписку рецептов), лишились бонусных выплат[224]. Ни один последователь не радуется, когда его поведение ограничивают или полностью контролируют, но, хотя «значимое использование» и обернулось обузой для госпиталей, все же она была не настолько обременительной, чтобы заставить их вообще отказаться от сделки: в конце концов, у них было 27 млрд причин найти общий язык.

В том-то и суть: госпитали согласились стать последователями, а взамен потребовали финансовой компенсации — они вели переговоры с лидером об условиях. Это наивный подход к роли последователя. ИТ-фирмы, с другой стороны, действовали умнее. Они не только договорились с лидером о финансовой помощи, которая повысит их продажи, но и обговорили пункт о «значимом использовании», налагающем обязанности не только на лидера, но и на других последователей. Они добились долгосрочного влияния на управление экосистемой, когда правила еще были пластичными. Умный ход.

В то время, когда переговоры о согласовании еще велись, госпитали могли выдвинуть встречные требования: например, настоять на стандартах совместимости ЭМК-систем. ИТ-фирмы были против этой идеи по очевидной причине: возросли бы и затраты на разработку, и конкуренция среди продавцов. Однако, скорее всего, это не заставило бы их отказаться от сделки, потому что у них тоже было 27 млрд причин найти общий язык. Госпитали, впрочем, не стали настаивать, — по крайней мере, до того, как сделку обговорили, а закон подписали. А когда они начали возражать, поезд уже ушел. Правила были установлены, структура согласования определена… и понадобилось еще десять лет, прежде чем тему о взаимной совместимости удалось всерьез поднять снова[225].

Это версия эго-системной ловушки со стороны последователей: вести себя так, словно в игру играете только вы и лидер, не обращая внимания на других участников экосистемы. Никто не помешает вам разбрасываться деньгами в тщетных попытках добиться лидерства, но никто и не заставит делать умные ходы в качестве последователей, пока у вас еще есть время и возможность их сделать.

Роли не устанавливаются раз и навсегда: персональные компьютеры

Власть и влияние любого последователя могут уменьшаться, когда экосистема созревает, к ней присоединяются новые последователи, взаимодействия превращаются в рутину, и уход одного-единственного участника не скажется на жизнеспособности коллектива. Но тем не менее роль последователя все равно остается вашим личным выбором. А если в своем выборе начинают сомневаться многие последователи, это восстанавливает их силу. Они могут ограничить власть лидера, вступив с ним в конкуренцию за лидерские позиции, или и вовсе довести дело до инверсии ролей: бывший последователь заберет лидерскую мантию.

Рассматривая в главе 2 соперничество Spotify и Apple на рынке музыкального стриминга, мы уже видели пример вызова, который бросают лидеру, создавая лидера-конкурента. Взлету Spotify способствовали музыкальные мейджор-лейблы, оскорбленные безапелляционным лидерским поведением Apple в сфере легальной дистрибуции цифровой музыки через магазин iTunes. Прыжок, который пришлось совершить крупным лейблам, решившим отказаться от подхода к защите интеллектуальной собственности, действовавшего целый век, и признать, что их новый товар — потоковое воспроизведение музыки, был огромным. Если бы они чувствовали большую поддержку со стороны лидера Apple, то вряд ли стали бы рассматривать радикальную идею Spotify.

Последователи могут и низложить лидеров. С момента, когда IBM запустила свой персональный компьютер (PC) в 1981 году, началась коммерческая цифровая эпоха: вычислительные мощности переместились из рук