Работа мечты. Как построить компанию, которую любят - Ричард Бринсли Шеридан

В «Экстремальном программировании» Бек не говорит: «Уживайтесь с изменениями», или: «Учитесь жить с изменениями», или: «Терпите изменения». Он говорит: «Примите изменения». Мы принимаем вещи, которые любим. Поэтому нам надо научиться любить перемены, быть открытыми для гибкости и понимать разницу между гибкостью, которая порождает хаос, и той, которая способствует устойчивости компании.

Хаотичная среда является очень гибкой, но она неустойчива. На противоположном конце шкалы находится бюрократия – убийца гибкости. Вот почему мы в Menlo ищем простую структуру, которая даст нам отправную точку даже в условиях большой неопределенности.

Наша простая структура напоминает шахматы. Доска, определенное количество фигур нескольких типов и правила их перемещения, которые легко понять. Но шахматы также чрезвычайно сложная игра даже при такой простой структуре. Существуют многие миллиарды вариаций возможных ходов в середине игры, но шахматисты применяют ограниченный набор хорошо изученных приемов для начала партии.

Большинство компаний чрезвычайно неопытны в вопросах запуска новых проектов. Их старт настолько сложен, что эта неспособность начать часто оставляет в стойле даже самые лучшие идеи. Если инициатива все-таки запускается и с самого начала не ладится, каждый новый день работы над ней только сильнее затрудняет возврат на правильный путь. Это является основной причиной, по которой многие компании стоят на месте и не могут понять, как им попробовать что-нибудь новое: они не знают, как начать.

Мы больше похожи на шахматистов. В нашей системе регистрационных карточек есть колоды стартовых карточек, которые полезны в любом новом проекте. Не все они пригодятся для какого-то конкретного заказа и не все сработают нужным образом, но эти стартовые карточки обеспечивают нам быстрый и простой гибкий старт для любого нового проекта независимо от отрасли или используемой технологии.

История гастронома Zingerman’s начиналась в 1982 году в помещении площадью в 12 квадратных метров. К 1992 году его основатели Пол Сагино и Ари Вайнцвейг почувствовали зуд предпринимательской амбициозности. Может, им стоить выдавать франшизы? Нет, они хотели, чтобы Zingerman’s был уникальным. Так начался двухлетний процесс визуализации, который позволил им представить и сделать нечто новое: создать комплекс подразделений компании в Анн-Арборе, целью которого было бы предложение изысканной традиционной еды, с персоналом, стремящимся преподнести клиентам все лучшее, что есть в Zingerman’s.

На сегодняшний день Zingerman’s – это империя, стоимость которой ежегодно увеличивается на 40 миллионов долларов; компания состоит из девяти различных подразделений (на данный момент). Все они неизменно представляют бренд самым лучшим образом, несмотря на то что каждое из них уникально. В группу подразделений империи входит изначальный (но сейчас изрядно расширенный) гастроном, кофейная компания, пекарня, завод по производству масла и сыра, ресторан, тренинговая компания, служба доставки и др.

Один из самых серьезных уроков, полученных Zingerman’s во время этого процесса, – умение начинать любой проект независимо от того, насколько он мал или велик.

Любой проект начинается с видения. Нет видения – нет нового проекта. Конец истории. Их очень конкретная формула видения описана в первой из серии книг Ари Вайнцвейга A Lapsed Anarchist’s Approach to Building a Great Business («Метод бывшего анархиста. Как построить крупный бизнес»).

Наличие легко воспроизводимого, простого и эффективного способа начать новый проект позволяет избежать застревания на исходной позиции. Обычно как только какой-либо элемент оказывается готов к большому началу, создается импульс, который затем поддерживает проект даже в трудные периоды.

Даже если вы знаете, как начинать новые проекты и инициативы, ваша команда должна также постоянно развивать и практиковать организационную гибкость. В противном случае, даже если вы и сможете запустить новый проект, у вас не будет никого, кто поможет двигать его вперед, за пределы самых смелых мечтаний.

В Menlo гибкость укоренилась в каждом аспекте нашей системы. Вы увидите ее повсюду.

• Пространство. Негибкое рабочее пространство может задавить инициативы, потому что новые усилия зачастую имеют потребности, отличающиеся от всего того, что вы делали раньше. Поддерживайте пространство гибким. Не создавайте между вашей командой и пространством, в котором она работает, бюрократию отделов управления и не вводите практику «спрашивания разрешения». Как вы уже знаете, наша команда иногда меняет пространство просто для удовольствия. Пусть ваши сотрудники делают то же самое.

• Люди. Наши пары составляются и меняются еженедельно. Каждый член команды то и дело должен гибко подстраиваться к личности и стилю работы другого менлонианина. Мы все верим в одну и ту же систему, но мы разные. Необходимость каждую неделю приспосабливаться к этим различиям вырабатывает у каждого члена команды гибкость ума. Также каждую неделю может меняться проект, сфера деятельности, к которой он относится, или используемая технология. Отчасти гибкость означает способность все время оставаться в режиме обучения.

• Когнитивное разнообразие. Мы не предлагаем бонусы за привлечение новых сотрудников, поэтому у нас нет толпы людей из одной тусовки, которая снизила бы гибкость команды. Поскольку мы стараемся нанимать не только выпускников местных университетов и перспективных сотрудников из кадровых резервов, мы получаем когнитивное разнообразие специалистов, которые обучались по разным методикам разными преподавателями. У нас работают люди всех возрастов, имеющие непохожий жизненный опыт, что также позволяет нам оставаться гибкими.

• Рабочая неделя. Наша гибкость в отношении графиков и непрерывность работы, которую предполагает взаимодействие в парах, означают, что мы также можем привлекать сотрудников на неполный рабочий день. Этот уровень гибкости открывает нам доступ к той части рабочей силы, которую способны позволить себе не все компании. Мы имеем в виду студентов, способных работать только три дня в неделю в течение учебного года. Член команды с полной занятостью может встать в пару с другим менлонианином на то время, когда сотрудника, работающего неполную неделю, нет на месте.

• Планирование, безусловно, является сложным процессом, требующим глубокой вдумчивости, – мы занимаемся им каждую неделю. Но оно также лежит в центре гибкости нашей компании.

• Сферы. Поскольку мы компания по разработке программного обеспечения, нас часто спрашивают, на каких технологиях мы специализируемся. Правда состоит в том, что ни на каких конкретно – или, наоборот, на всех. Применяя различные технологии, мы достигаем гибкости и открытости для обучения, что позволяет нам входить в новые сферы без страха. Мы не делим членов команды на специалистов в каких-то конкретных областях. Мы не подыскиваем задания только для того, чтобы специалисты в какой-то узкой области были заняты, пока мы ждем, когда их знания снова пригодятся.