Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор

Вместе с тем стоит попытаться понять, почему эта полоса у Weis закончилась и – возможно, это даже важнее – что именно позволило Publix добиться преимущества над Weis и по абсолютной, и по относительной рентабельности. Вероятно, в различиях в профилях рентабельности этих двух компаний нам следует видеть не просто неизбежное размывание доминирующей позиции, но быстрое и неуклонное снижение показателей бывшего лидера отрасли, по времени совпавшее со столь же быстрым и неуклонным взлетом его бывшего последователя.

В 1985–1995 гг. продуктовые магазины переживали эпоху структурного развития, их суммарная доля в общих расходах семей на питание увеличивалась в основном за счет точек, торгующих «другими продуктами», то есть, по существу, небольших семейных магазинчиков. Благодаря снижению затрат, обусловленному экономией за счет масштабов и более высокими уровнями инвестиций в технологии, продуктовые магазины могли предлагать расширенный ассортимент товаров по низким ценам, по-прежнему оставаясь более рентабельными, нежели мелкие, «внемасштабные» каналы розничной торговли.

В конце 1980-х в розничную торговлю продовольствием пришли суперцентры, торгующие по сниженным ценам. Крупнейший из них, Walmart, открыл свой первый гипермаркет, предлагавший, в частности, мясо, овощи-фрукты, молочные продукты, хлебобулочные изделия, в 1988 г. В 2000 г. их было уже почти 800, а к 2005-му их число увеличилось более чем вдвое{110}. К 2010 г. эти суперцентры увеличили свою совокупную долю розничного продуктового бизнеса до 16 % с небольшим, и почти весь этот прирост происходил за счет традиционных розничных продавцов продуктов{111}.

Эти новые конкуренты, как правило, отвоевывали свои доли, используя ценовые конкурентные позиции. За счет больших масштабов торговли, часто подкрепляемых инвестициями в технологии и более эффективные системы распределения, они часто обходились относительно низкими затратами. Они также часто рассматривали торговлю продовольственными товарами просто как способ увеличения потока покупателей через свои магазины, что обеспечивало дополнительный рост продаж в рамках общей высокодоходной торговли{112}. Сети продуктовых магазинов, как правило, вышибали клин клином, наращивая приобретения в погоне за экономией на масштабах и расширяя ассортимент предлагаемых товаров, стремясь найти наиболее выгодный вариант{113}.

Таблица 29. Процентная доля продаж «семейных» продуктов в разных категориях магазинов

Источники: Министерство торговли США, Economic Research Service; анализ, выполненный авторами.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Но рентабельность Weis пошла на убыль еще до того, как растущие суперцентры начали оказывать давление на супермаркеты в масштабах отрасли. Между 1988 и 1992 гг. ее ФР снизилась с более чем 15 % до менее чем 10 % (примерно как у Publix). Это было спровоцировано обвалом показателя РП, обусловленным уменьшением преимущества по СРП и увеличением АХР. Эти изменения, вероятнее всего, стали следствием широкого распространения продаж под частными торговыми марками среди ее конкурентов, установления, как правило, более низких цен в продовольственном сегменте из-за возросшей конкуренции и необходимости повышения других расходов, в частности на рекламу{114}. Такое падение было характерно и для отрасли в целом, так как средняя ФР в ней непрерывно уменьшалась на протяжении десятилетий: примерно с 8 % в 1960-х до примерно 4 % к концу 2000-х{115}.

Реакция Weis на снижение рентабельности была явно неэффективной и, вероятно, расплывчатой и половинчатой. В 1993 г. она приобрела компанию Superpetz, торговавшую кормами для домашних животных. Оставив тогдашних руководителей на своих местах, Weis финансировала расширение своего бизнеса с двух магазинов до 43 к 1996 г. Имея валовой доход $73 млн, приобретенное подразделение принесло чуть больше 4 % от общей выручки Weis в этом году, но полученные убытки в $3,5 млн (после уплаты налогов) значительно превысили ожидаемый рост доходов в $3 млн при общей прибыли от продаж $1,75 млрд.

В целях повышения рентабельности руководство Weis активно занялось подразделением зоотоваров и осуществило централизацию бухгалтерского учета и финансовых функций. Число магазинов к 1998 г. сократилось с 43 до 36, к 2009 г. – до 25, а к 2011 г. и все оставшиеся точки были проданы или закрыты. Прямые финансовые последствия этой неудачной попытки диверсификации были незначительными, но многие комментаторы отметили, что, будучи ограниченной по масштабам, она тем не менее сумела отвлечь на себя внимание и время управленцев – один из самых ценных ресурсов в любой корпорации{116}. Длительное и непрерывное отвлечение внимания руководства, обусловленное необходимостью стабилизации отделения, которое само должно было стимулировать рост и компенсировать снижение показателей в продуктовом бизнесе, могло ускорить увядание основного бизнеса. Действительно, в отрасли, для которой характерно стремление к использованию эффекта масштаба, номинальный рост Weis составлял всего 3,2 % в год, то есть едва превышал уровень инфляции.

Эта кажущаяся неспособность или нежелание расти не были у Weis чем-то новым. К 2007 г. в своем родном штате Пенсильвания эта компания имела 125 магазинов. В 1967 г. она «вторглась» в штат Мэриленд и спустя 40 лет имела здесь 24 магазина, что намного превышает темпы роста ее бизнеса в Нью-Йорке: единственный магазин, который открылся здесь в тот год, когда Weis пришла в Мэриленд, спустя четыре десятилетия так и остался единственным. В Западную Виргинию Weis пришла в 1982 г. и со временем довела число своих магазинов до 2. Расширение ее деятельности в Нью-Джерси шло немногим быстрее: в 1993 г. у нее здесь было уже 3 магазина.