Длинный хвост. Эффективная модель бизнеса в Интернете - Крис Андерсон

Я скептически отношусь к таким заявлениям. Если люди не выбирают сами, то кто-то выбирает за них. Столетия изучения розничной торговли (и уроки советских магазинов) показывают, что это совсем не то, что нужно покупателям.

Конечно, обширный выбор не всегда однозначно полезен. Часто нам приходится спрашивать себя: «Так чего же я действительно хочу?». Не все люди с легкостью задумываются. Однако решение лежит не в ограничении выбора, а в упорядочивании его, чтобы он не подавлял. Сам Шварц замечает: «Житель небольшого городка, посещающий Манхэттен, подавлен. Житель Нью-Йорка адаптировался к постоянной гиперстимуляции и не замечает ее».

Мои первые сомнения относительно исследования продаж джема, которое цитирует Шварц, возникли, когда я посетил соответствующий отдел в местном супермаркете. Он занимал более шести метров в длину. Сначала шла обычная клубника и малина. Вот пример того, что было дальше: лимонная кожура, золотистая мята, помидоры, груша с корицей, фиги, перцовое желе, персик и абрикос, слива и вишня, клубника и ревень, черешня, фиги с грушей, смесь ягод, черная вишня, ананасы, ананас с папайей, гуамская клубника, черная смородина, перец халапеньо (красный и зеленый), ревень, шиповник, яблоко с мятой… и так далее, включая «легкие» варианты всего перечисленного.

Там было не 6 или 24 вида джема, а более трехсот. В целом, в магазине было 42 бренда, по 8 видов джема в каждом. Я поговорил с менеджером. За пять лет, прошедших с момента выхода оригинального исследования, супермаркет удвоил ассортимент джема. Менеджер сказал: «Сейчас доступно значительно больше, и людям нравится пробовать экзотические продукты».

Действительно, странно. Может быть, владельцы супермаркетов совершенно не замечают того, что нужно покупателям? Я связался с авторами исследования и спросил, почему, по их мнению, те люди, которые должны знать больше других о предпочтениях потребителей, совершенно игнорировали выводы ученых.

Оказалось, ответ уже есть, и к публикации готово новое исследование. Профессор Колумбийского университета Шина Иенгар (Sheena Iyengar) и ее коллеги в статье «Знать, что нравится, и найти, что хочешь: влияние цели выбора на удовлетворенность решением» (Knowing What You Like versus Discovering What You Want: The Influence of Choice Making Goals on Decision Satisfaction) пишут:

Решение, как оказалось, состоит в необходимости упорядочить ассортимент таким образом, чтобы помочь потребителям. Давайте обратимся к опыту розничной торговли в Интернете, чтобы понять, как это работает.

Оказывается, Amazon тоже продает джем. Не 6 видов или 24, а более 1200 — благодаря связям с мелкими торговцами в рамках программы Marketplace. Однако то, как представлена информация о товаре в обычном магазине и на сайте, сильно отличается друг от друга.

В магазине продукты находятся на полках, на которые их поместили. Если потребитель не знает, чего хочет, то помочь ему могут только доступные маркетинговые материалы, напечатанные на упаковке, и предположение, что продукт, продаваемый в наибольших количествах, самый популярный.

В Интернете потребителю предлагается значительно большая помощь. Существует практически бесконечное множество методов привлечения скрытой информации о рынке и облегчения процесса выбора. Можно сортировать по цене, рейтингу, дате и жанру. Можно ознакомиться с отзывами потребителей. Можно сравнить цены продуктов и, если хотите, использовать Google, чтобы узнать о продукте как можно больше. Рекомендации говорят о том, что люди, «такие же, как вы», покупали, и часто бывают на удивление уместны. Даже если вам совсем ничего не известно о категории, сортировка по рейтингу покажет бестселлеры, что облегчит выбор и снизит неудовлетворенность покупкой. Если все остальные решили купить какой-то продукт, то он не может быть очень плохим…

Эксперимент с джемом был неупорядочен: все виды джема демонстрировались одновременно, а в помощь покупателям предлагались только их собственные познания о нем и надписи на банках. Это и проблема витрин в магазинах. Все, на что вы можете опираться, — ваши собственные знания, информация о бренде, появившаяся в результате рекламы и собственного опыта, текст на упаковке и место на полке.

Основная информация, используемая торговцами в Интернете для облегчения выбора, доступна и обычным продавцам — популярность, сравнение цен, отзывы. Однако последние обычно не делятся этой информацией с вами, потребителем. Для этого нет удобного способа, разве что разместить на каждой полке мини-экран. Парадокс выбора — это следствие ограничений физического мира, в котором теряется информация, необходимая для того, чтобы выбор сделать.

Распространенное мнение верно: больший выбор — это хорошо. Однако теперь мы знаем, что одного выбора недостаточно, нам нужна информация об ассортименте и о том, как поступают другие потребители. В качестве примера может служить Google, способный упорядочивать хаотическую информацию в Сети. Парадокс выбора оказался следствием неспособности предложить помощь, а не побочным эффектом самого множества товаров и услуг. Если упорядочить продукты неверно, то выбор подавляет; упорядочьте правильно — и выбор освободит вас.

Виржиния Пострел (Virginia Postrel), пишущая об экономике разнообразия, объясняет, почему такое большое количество научных исследований противоречит десятилетиям опыта в реальном бизнесе:

В своей колонке в газете New York Times Пострел указывает, что агенты по недвижимости, финансовые консультанты, поисковые машины и рекомендации в Amazon в реальном мире делают одно и то же. «Каждый знает о нас нечто важное и то, что нам необходимо. Они не просто сокращают количество вариантов, а подходят к этому разумно, присматриваясь к тому, чего бы нам хотелось. Все они помогают нам быть самими собой».

Этим объясняется, например, возникновение специалистов по планированию свадеб, профессии, которой не было еще 20 лет назад. Пострел объясняет: «Хватка традиции ослабла, и рынок предлагает множество альтернатив всему: от приглашений до лимузинов, и свадьбы стали более сложными и индивидуальными». Количество членов Ассоциации свадебных консультантов увеличилось с 27 человек в 1981 году до 4 тыс. в 2004 году.