Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Лиза Хершман

• Руководитель процесса «выполнение заказов» попросил у руководителя процесса «продажи и планирование производства» предоставлять более подробный прогноз спроса, что позволило бы точнее планировать распределение ресурсов для выполнения заказов. Руководитель процесса «продажи и планирование производства» стал возражать, потому что он не видел смысла в том, чтобы нагружать свой процесс ради того, чтобы повысить эффективность другого процесса.

Кадровые вопросы

• Два руководителя попросили включить в состав их команд по проектированию процессов одного и того же талантливого специалиста. Однако, по законам физики, этот человек не мог находиться в двух местах одновременно.

• Руководители процессов разработали длинный перечень предложений по улучшению своих процессов. По отдельности эти предложения представляли собой экономически выгодные проекты, но у компании не было средств на реализацию их всех. В итоге каждый руководитель процесса стал настаивать на том, чтобы профинансировали именно его проект, и между ними началась настоящая война.

• Команда по проектированию разработала отличный проект процесса продаж, но встретила противодействие со стороны сотрудников отдела продаж и их начальства. Они посчитали, что процесс представляет собой нагромождение бюрократических процедур, которое замедлит их работу и превратит творческих людей в роботов.

• Специалисты по проектированию и исполнению процессов проделали такую отличную работу, что попали в поле зрения директоров других предприятий, которые в скором времени переманили их к себе. В результате у компании не осталось людей, способных провести следующий этап преобразований.

Данные ситуации встречаются довольно часто, и их никак нельзя отнести к разряду мелких неприятностей. На самом деле они являются серьезными проблемами, ведь из‑за них растут затраты и тормозится сам процесс преобразований, а в результате вы еще дольше не увидите выгод от реализации своей программы. В худшем случае эти ситуации и вовсе сведут на нет все ваши усилия. Поэтому необходимо найти способ избежать этих проблем, которые мы делим на три категории.

Информационные проблемы возникают, когда несколько команд работают над разными проектами, но нет такого специалиста, который отслеживал бы общий успех и имел бы полную картину происходящего. Одна группа будет неизбежно мешать другой, а принимаемые решения – противоречить друг другу. Но для работы вам понадобится несколько команд, и этой проблемы просто не избежать.

Вторая категория – проблемы согласования . В данном случае члены одной команды знают, чем занимается другая команда, но они не заинтересованы в успехе ее работы, поскольку конкурируют с ней за ресурсы, внимание руководства, получение приоритетов и т. д.

Последняя категория – это кадровые вопросы . Преобразование бизнеса на основе процессов – занятие не для любителей импровизаций. Вам понадобятся люди – они нужны уже сейчас и будут нужны потом, – которые справятся с проблемами любого типа.

Для проблем всех трех категорий подойдут решения хотя и разные, но в целом взаимосвязанные между собой, ведь все они имеют прямое отношение к построению управления и организации работы специалистов. Мы рассмотрим структуру управления, т. е. кто и что должен делать и какие полномочия ему для этого даны. Мы опишем обязанности всех тех, кто участвует в управлении процессно‑ориентированной организацией: директора по бизнес‑процессам, отдела по реализации бизнес‑процессов, Совета по процессам и специалистов по бизнес‑процессам.

Едва ли в вашем штатном расписании есть должность «катализатор», но вы наверняка понимаете, о ком мы сейчас говорим. Эти люди дают начало любому движению. В нашем случае катализатор – человек, который осознает силу и возможности процессного подхода и понимает, что компания будет более эффективной, если организует свою работу по‑новому. Катализатор находит способ продвинуть идею бизнес‑процессов в массы. Для этого он либо старается привлечь внимание начальства, либо начинает бизнес‑преобразования самостоятельно, получает результаты и после этого идет к представителям высшего руководства.

Таким людям не требуется признание или поощрение, они получают радость, когда видят плоды своей работы. Катализаторы, как правило, занимают высокое положение в компании или по крайней мере пользуются авторитетом у руководства. Они отлично разбираются в бизнесе, хорошо понимают работу предприятия, преданы своему делу и имеют много друзей на всех управленческих уровнях. Эти люди доносят свои идеи до будущих лидеров бизнес‑процессов и до других влиятельных лиц, которые могут сыграть большую роль в становлении процессного подхода на предприятии. Катализаторы говорят на языке, понятном руководству, они знают проблемы компании и могут показать, как их решить и как достичь других бизнес‑целей с помощью процессов. Катализаторы, такие как Том Первз в компании Shell Oil, дают лидерам всю необходимую информацию для усвоения новой концепции, помогают им предвидеть реакцию других членов руководства на появление новых процессов в компании и даже учат лидеров быть достойным примером для подражания при проведении бизнес‑преобразований. Они также вместе с лидерами привлекают к участию в этом деле других авторитетных и влиятельных членов руководства.

Что же случается с катализаторами, когда лидер берет бизнес‑преобразования в свои руки? Зачастую их назначают на должность директора по бизнес‑процессам, и именно его обязанности мы и обсудим в нашей следующей теме.

Директор по бизнес‑процессам – это специальный уполномоченный компании по проведению преобразований на основе процессов, и он является правой рукой лидера бизнес‑процессов. У лидера есть сила, власть и видение будущих бизнес‑процессов, но нужен еще человек, который преобразовал бы все это в реальные действия, и таким человеком является директор по бизнес‑процессам. Он управляет персоналом, занятым в процессе, и руководит отделом по реализации бизнес‑процессов, о котором мы тоже вскоре расскажем. Директор по бизнес‑процессам следит за внедрением всех процессов и смотрит, как они согласуются между собой. Кроме того, он продвигает программу бизнес‑преобразований и концепцию, на которой она основана, во всей организации.

В пятой главе мы рассказывали о Джиме О’Брайане – генеральном директоре и лидере бизнес‑преобразований компании Ashland. А теперь давайте познакомимся с Риком Мьюзиком – директором по бизнес‑процессам компании Ashland, который недавно вышел на заслуженный отдых. Химик по образованию, Рик пришел в компанию в 1973 г., сразу после окончания университета. Его постепенно повышали, и в конечном итоге он стал финансовым директором подразделения Valvoline, где Джим О’Брайан был президентом. Когда Джим начал перестройку процессов в Valvoline, он попросил Рика присоединиться к нему. Когда Джима назначили генеральным директором компании Ashland, Рик ушел из Valvoline вместе с ним. Для этого Рику пришлось оставить должность вице‑президента по оптимизации предприятия, но зато он попал в состав высшего руководства Ashland.