Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость - Джеймс Кох

Можно ли отнести рост чистой прибыли в Caterpillar только на счет внедрения «шести сигм»? Естественно, нет. Оздоровление американской экономики после рецессии было самым важным фактором. Однако «шесть сигм» повышали долю прибыли Caterpillar и качество ее продукции даже тогда, когда спрос оживлялся. Доля прибыли CAT до уплаты налогов (PBT) выросла с 5,5 % от общего объема продаж и выручки в 2002 г. до 10,7 % в 2005 г. Неустанная борьба компании за снижение издержек и замедление роста накладных расходов дала ощутимые результаты.

Главы 12–14 мы посвятили разработке финансовой модели, которая позволяет спрогнозировать деятельность Caterpillar в период между 2013 и 2020 гг. Мы предлагаем три сценария, описывающие наиболее вероятные варианты развития событий. Два сценария подготовлены для ситуации, в которой деятельность Caterpillar будет весьма эффективной; в этих сценариях мы прогнозируем увеличение коэффициента рентабельности компании. Мы понимаем, что так бывает нечасто, если речь идет о зрелых компаниях вроде CAT. Почему мы считаем это возможным в случае с CAT? В данной главе мы описали две из наиболее важных видимых причин: акцент Caterpillar на методике бережливого производства и ее приверженность качеству, выражающаяся в применении системы «шести сигм». При этом самые близкие к компании люди полагают, что наиболее убедительным подтверждением справедливости такого подхода служит внутренняя культура Caterpillar: весь персонал настроен на то, чтобы избавиться от любых ненужных расходов. Компания неустанно создавала историю собственной реорганизации, передислокации и переустройства, чтобы обеспечить увеличение доли прибыли и повысить рентабельность. Мы думаем, что она продолжит в том же духе.

Как мы неоднократно отмечали в этой книге, столь впечатляющим успехом Caterpillar обязана своей способности расширить масштаб собственной деятельности по всему миру, создать центры прибыли на уровне бизнес-подразделений и уникальную дилерскую сеть, предпринять ряд хорошо продуманных поглощений дополнительных компаний в растущих отраслях и умело спланировать работу в тяжелые периоды. Однако эти факторы как таковые не представляют собой ничего примечательного и не могут служить конкретным руководством к действию для тех, кто хотел бы создать еще одну великую фирму. В дополнение к выбору общих направлений было принято множество конкретных стратегических решений, которые в значительной мере способствовали созданию отрыва Caterpillar от фирм, занимавших аналогичное положение. Мы проанализируем несколько таких решений, что позволит получить более глубокое понимание источников успеха компании.

Пять наиболее важных стратегических решений, принятых Caterpillar в предыдущие десятилетия, включают: (1) грамотный выбор производимой продукции и мест ее изготовления; (2) акцент на назначение руководителей из числа собственных сотрудников, особенно на уровне президентов компаний, входящих в группу, и председателя совета директоров/генерального директора; (3) создание структуры Caterpillar Financial; (4) реализацию «Южной стратегии», как обычно называют практику размещения предприятий CAT внутри Соединенных Штатов, – хотя этот термин не используется и не одобряется компанией; и (5) постепенный переход от крупных заводов к небольшим.

Мы по очереди проанализируем каждое из этих решений, так как все они стали важными факторами создания конкурентного преимущества Caterpillar перед своими соперниками.

Каждая компания должна решить, в каких видах деятельности она будет специализироваться, и найти в себе силы отказаться от остальных. Однако определить эти виды деятельности не так легко, поскольку их набор может со временем меняться. В вопросах, касающихся роста и расширения, всегда присутствует определенный элемент романтики. В большинстве случаев рост – как посредством приобретения других фирм, так и через расширение товарного ассортимента – первоначально удостаивается хвалебных заголовков. Он создает впечатление, что компания находится в движении. Кроме того, даже самый недалекий руководитель знает о прямо пропорциональной связи между размером фирмы и зарплатой ее главы.

Существует почти непреодолимая тенденция для многих фирм к расширению своего товарного ассортимента. У некоторых это получается весьма успешно. McDonald’s, например, расширила свою продуктовую линейку в Америке, включив в нее такие предложения, как кофе, подающийся в кофейнях «Маккафе», сэндвич с яйцом «макэгг», куриное филе «чикен макнаггетс» и, в отдельных ресторанах, сэндвич с ребрышками «макриб». За пределами Соединенных Штатов компания предлагает «лаксе» в Финляндии, сэндвичи «чиз катсу» в Китае и «чикен маккарри» в Индии.

Общим признаком продуктовой экспансии McDonald’s является то, что она расширяет свое меню в рамках существующей модели производства и продаж. Новую продукцию компании продвигают ее вездесущие местные франшизные фирмы, число которых уже перевалило за 33 000. Компании нет надобности приобретать существенные материальные и интеллектуальные ресурсы для продвижения этих новых продуктов.

В то же время McDonald’s решила, что другие фирмы лучше умеют выращивать и поставлять картофель, который является основой знаменитой картошки фри. Поэтому вместо вертикальной интеграции для получения незаменимого картофеля она предпочла заключить соглашение на огромную сумму с тремя привилегированными поставщиками. Смысл в том, что McDonald’s тщательно анализировала свои возможности и, определив сильные и слабые места, действовала соответственно.

Приведем еще один пример. Компания Canon с успехом добавила к своему основному ассортименту – фотокамерам – офисное оборудование. Как и McDonald’s, Canon смогла применить имеющиеся производственные и торговые ресурсы для выпуска новой продукции, использовав для этого многие свои традиционные навыки и преимущества.

Увы, не всегда все складывается так удачно. National Semiconductor потерпела фиаско, когда попробовала выпускать электронную бытовую технику, в которой использовались ее полупроводники. Hewlett-Packard очень удивилась, когда один из объектов ее приобретений – производитель программного обеспечения Autonomy Corporation – был обвинен в намеренном искажении данных, что заставило HP списать колоссальную сумму – $8,8 млрд.

Немногие генеральные директора или члены совета директоров могут похвастаться, что в их кабинете стоит магический шар. Еще меньше шансов найти такой шар, который давал бы готовые ответы. Более того, часто крупная организация принимает решение по продукции или по приобретению довольно долго, а на исправление ошибок, если предпринятый шаг оказывается неверным, и вовсе уходит масса времени. Тем временем упускаются шансы, финансовые показатели ухудшаются. Проще говоря, нелегко превратить компанию из 20-миллиардной в 40-миллиардную, а затем в 60-миллиардную, как это было в случае с Caterpillar. Чтобы все было сделано правильно, требуется большое количество талантливых людей, принимающих правильные решения. Приведенные выше примеры показывают, что многим компаниям не удается пройти это испытание.