Бизнес. Сегодня и завтра. С современными комментариями - Генри Форд

У нас нет твердой шкалы заработной платы. Единственным твердым принципом является то, что никакой обученный рабочий не должен получать менее 6 долларов в день – нашей теперешней минимальной ставки. Мы достигли этого минимума, потому что мы поставили себе задачей платить его, дабы расширить дело путем уменьшения издержек. Мы начали с минимума в 5 долларов, но впоследствии оказалось, что мы можем прибавить еще один доллар. Но у нас не существует определенных ставок для тех или других операций. Мы платим в зависимости от качества рабочего, и более 60 % наших рабочих получает больше минимальной ставки.

Социальная программа Форда, при всех ее перекосах, принесла свои плоды. По данным социологического отдела Ford Motor Company, за три года (с 1914 по 1917) сумма сбережений, вложенных фордовскими рабочими в приобретение жилья и земельных участков, увеличилась более чем в 3,5 раза (в расчете на одного рабочего). Количество рабочих, имеющих нормальные жилищные условия, возросло с 47 % до 88 %. Доля рабочих с «хорошими привычками» к 1917 году превысила 79 %. Количество семейных рабочих возросло с 59 % до 70 %.

В начале 20-х годов социальная программа Форда была свернута. Возрастающий спрос на рабочую силу потребовал повышения постоянной части заработка, стимулирующая роль надбавки теряла свою актуальность. Инфляция обесценила дневной заработок даже в 6 долларов, а платить более высокую зарплату компания уже была не в состоянии. Форд потерял интерес к воспитательному эксперименту и заменил его резким ужесточением дисциплины. Рабочих стали увольнять за малейший проступок.

Мы решили ввести 8-часовой рабочий день не потому, что 8 часов составляют одну треть дня, а потому, что согласно нашим исследованиям, в течение этого времени рабочие дают наилучшую работу. По воскресеньям на всех наших предприятиях работают только сторожа. Иногда это правило нарушается управляющими, но еще ни разу не оказывалось, чтобы воскресная работа оправдывалась действительной необходимостью.

Длина рабочего дня, подобно заработной плате, является проблемой рационального управления.

Советский инженер Васильев, побывавший на фордовских заводах, так описывает увиденное:

«Восемь часов на работе у Форда казались более длительными, нежели десять с половиной часов работы у Джона Дира. Вам не разрешается передохнуть ни минуты. Только в особенно жаркие дни рабочие, изнемогая, выбегают на минутку на свежую струю воздуха, и в эти дни “босс” смотрит на такую вольность сквозь пальцы. Однако это не должно ни в какой степени влиять на количество выработки.

Многие рабочие, чувствуя приближение обморока, бросают работу заблаговременно, и это никого не удивляет. Карета скорой помощи увозит упавших в обморок. Администрация не беспокоится, у ворот дежурят тысячи безработных, ожидающих освободившейся вакансии».

Другое наше правило заключается в следующем: никакой рабочий не имеет права причислять себя к одному определенному ремеслу и отказываться от работы, не связанной с этим ремеслом. У нас имеются огромные рабочие резервы, и мы черпаем из них нужных нам людей. В наших заводских списках имеются люди почти всех наций земного шара и всех ремесел и профессий, начиная от бухгалтеров и авиаторов и кончая зоологами и цинкографами. Новых рабочих мы помещаем на те места, где они нужны, не всегда считаясь с их предыдущей работой. Мы предпочитаем рабочих, связанных с определенным ремеслом, и предыдущая квалификация рабочего заносится в особую карточку, если он ничего против этого не имеет. Это позволяет нам легко находить нужных нам людей. Так, например, когда в Дирборне были пущены в ход мельницы, мы выписали туда рабочих, занимавшихся ранее мельничным делом, хотя в Гайленд-парке, откуда мы их выписали, они выполняли другую работу. Для поддержания в порядке Дирборнской площадки для гольфа мы взяли из числа наших служащих людей, ранее имевших большой опыт в этом отношении. Однажды нам потребовался рабочий, умеющий лепить рельефы; мы поискали в карточном каталоге и нашли талантливого скульптора, работавшего за сверлильным станком.

Мы не верим в отеческую опеку. Когда мы впервые повысили заработную плату до 5 долларов в день, нам пришлось до некоторой степени наблюдать за образом жизни наших рабочих, так как многие из них были по происхождению иностранцы и не подымали свой уровень жизни в соответствии с более высоким заработком. Но когда нужда в этом миновала, мы отказались от всякого контроля.

Мы знаем, что человек должен иметь сбережения на черный день, но иногда болезнь поглощает все сбережения, и тогда мы даем ему заем. С этой целью мы учредили ссудное отделение, которое и оказывает такого рода услуги, если рабочий о них просит.

В 1919 году нам пришлось завести в Гайленд-парке магазины, так как с наших рабочих лавочники брали несоразмерные цены, и хорошая заработная плата оказывалась бесполезной, так как рабочие не могли получить товары по их настоящей стоимости. Сначала мы завели мелочные лавки и аптекарские магазины, но теперь мы имеем также мясные лавки, лавки для продажи одежды и обуви и лавки, продающие топливо. Всего мы имеем 10 магазинов; обороты их достигают 100 миллионов в год, причем цены в среднем на 25 % ниже рыночных. Магазины отпускают товары только нашим рабочим и служащим и строго придерживаются принципа уплаты наличными. Мы продаем только первоклассные продукты, из которых некоторые поступают с принадлежащих предприятию земель. Значительное количество хлеба печется из муки, для которой зерно было взращено на наших фермах и перемолото на наших мельницах. Уголь, кокс и брикет поставляются из наших собственных шахт.

Проблема участия рабочих в прибылях предприятия представляет немало затруднений. Мы придумали план особых инвестиционных сертификатов, который, по-видимому, оказался практически целесообразным. Выпускаемые нами сертификаты равняются каждый 100 долларам и не могут продаваться или передаваться другим лицам. Рабочие оплачивают их частями и получают по ним 6 %, причем, норма эта может быть повышена по решению Совета директоров. Иногда наш Совет доводил высоту процента до 14. Вложенные рабочими капиталы составили 22 миллиона долларов.

Но это все детали второстепенные, по сравнению с заработной платой. Никакие услуги, оказываемые фирмой рабочим, не заменят ее повышения. Наш принцип требует, чтобы выплачивалась наивысшая заработная плата, ибо иначе нельзя повысить покупательную силу.

Работа индивидуального рабочего по необходимости должна состоять из однообразных операций, ибо в противном случае он не достигнет той не требующей никакого усилия быстроты, которая создает низкие цены и высокую заработную плату. Как я говорил ранее, некоторые из наших операций чрезвычайно монотонны, но ведь монотонностью отличаются и многие умы: есть немало людей, которые желают зарабатывать себе средства к существованию, ни о чем не думая, и для этих людей операция, не требующая работы мысли, является желанным благом. Но у нас есть масса операций, требующих мозговой работы, – мы ведь всегда ищем людей с хорошо устроенными мозгами; и люди с головой на плечах недолго остаются на работе, связанной с однообразными операциями.

Мы проделывали много опытов на наших заводах, но не нашли, чтобы однообразная работа вредила рабочему. Она, по-видимому, даже в большей степени способствует физическому и духовному здоровью, чем работа, связанная с меняющимися операциями. Если бы рабочим не нравилась работа, они бы уходили с наших предприятий. В 1913 году на заводе в Гайленд-парке в месяц уходило в среднем 31,9 % рабочих. В 1915 году мы ввели минимальную ставку в 5 долларов, и процент уходящих понизился до 1,4 %. В 1918 году, когда рабочие повсюду были охвачены брожением, процент этот поднялся до 5,2, в настоящее же время он составляет 2 %. На заводе при реке Рудж работают 60 тысяч человек, из которых ежедневно уходит и поступает только около 80 человек. В настоящее время рабочие оставляют место по большей части вследствие болезни или вследствие того, что их рассчитывают за ничем не вызванное и многократное непослушание.