Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера - Итске Крамер

Мы работали в качестве консультантов в голландской системе противопожарной защиты, когда та совершала переход от многочисленных маленьких муниципальных команд, занимающихся в основном реагированием на пожары, то есть их тушением, к крупной профессиональной организации, главной целью которой является предотвращение пожаров. Такие изменения выглядят вполне целесообразными во времена, когда пожаров становится меньше и пожарным выделяется меньше денег. Однако реорганизация не шла гладко. Сотрудники и волонтеры не хотели реформ, и даже муниципальные чиновники смотрели на планы с подозрением.

Противники обновления видели в этих планах только разрушение. В них не хватало истории надежды, перемен или создания нового. Если вспомнить индуистских богов, то можно сказать, что Брахма отсутствовал, а Шива был не в духе. Реакция на реорганизацию представляла собой, по сути, проникновенную мольбу, обращенную к Вишну, защитнику всего сущего. Но к нему обращались не с молитвами у домашних алтарей – мы ведь не в Индии, – а с помощью публичных протестов. «Твитов» о том, как ужасно, что деревня теряет пожарную станцию. Демонстраций, участники которых окружали пожарные машины, чтобы те не увозили. Петиции мэру от сотрудников, заявлявших, что их запугивало руководство. Если бы дело происходило в Индии, мэр мог бы считаться очередной реинкарнацией Вишну.

Когда нас пригласили, чтобы облегчить процесс, мы пошли к директорам и другим членам команды, проводящей реформы, и попросили рассказать нам историю реорганизации. Зачем ее проводят? С какой целью? В ответ последовала тишина… слишком долгая. Они могли перечислить только негативные факторы – например, ограниченность средств, из-за которой требовалось сократить число пожарных, – но у команды не было вдохновляющего образа будущего.

Мы сказали лидерам реорганизации, что попытки провести реформы безболезненно окажутся тщетными. Разрушение и трансформация приносят боль. Однако можно было уменьшить стресс, предложив людям новую историю, вокруг которой те сплотились бы. Лидеры реорганизации последовали нашим советам и начали говорить о том, какой видят новую противопожарную службу. В этом видении пока не хватало деталей, но уже было четкое представление о том, к чему надо стремиться. Они делились им в ведомственном журнале, во время круглых столов с сотрудниками и волонтерами, на встречах с местными мэрами и членами муниципалитета. И не один раз, а раз за разом, от всего сердца и с душой. Они просили о поддержке и терпении. Они отвечали на те вопросы, на которые могли, и честно говорили о том, что план еще находится в процессе разработки. Таким образом они сумели установить связи с людьми и привлечь их на свою сторону.

Директора также изменили отношение к сотрудникам. Они стали относиться к ним мягче. Сначала они называли их поведение детским упрямством. Теперь они поняли их. Они начали говорить о людях, которые хотели защитить душу организации – хорошую вещь, с какой стороны ни посмотри. Чтобы освободить место для нового, этих людей нужно было пригласить за стол переговоров. Мы уже говорили, что антропологи не признают понятия «сопротивление». То, что другие называют сопротивлением, мы называем выражением иного взгляда на ситуацию. Вместо того чтобы сказать «Люди сопротивляются изменениям», антрополог опишет, за что выступают эти люди и что их беспокоит: «Думаете, новая пожарная команда сможет придерживаться тех же принципов, благодаря которым мы работали так хорошо?» Или, если говорить языком антропологии: «Смогут ли они перенести духов предков в новую деревню?»

Голландский автор Ваутер Харт (Wouter Hart) написал прекрасную книгу «Искривленные организации» (Verdraaide organisaties). В ней Харт приводит многочисленные примеры того, как организации отходят от своих изначальных целей и как развиваются системные миры протоколов, процедур и бюрократии, каждый со своей логикой. Как поясняет Харт, организации, где люди больше не могут рассказать их первоначальную историю, отошли от целей, которые преследовали основатели. Если выражаться языком антропологии, где-то в пути мы потеряли контакт с духами, призраками предков, нашим тотемом. Харт обращается со страстным призывом к лидерам и фасилитаторам преобразований: дайте людям возможность поразмышлять об изначальной цели организации, проникнуться смыслом ее существования и покончить с процедурами и действиями, больше не помогающими достигнуть этой цели. Зачем нам нужна обратная связь: чтобы поставить галочку в списке мероприятий HR-отдела (то есть ради отношений с системами и процедурами, системного мира) или потому что действительно хотим поговорить с людьми об их проблемах (ради межличностных отношений, человеческого мира)?

Мы посещали одну консалтинговую компанию, где люди испытывали сильную тревогу. Из нее недавно ушли несколько хороших консультантов из-за того, что, по их мнению, компания стала слишком рационально организованной, у нее больше не было «души». Какие решения предложило высшее руководство? Давайте проведем опрос, почему люди уходят. Ох…

Индуизм, как и многие другие религии, довел до совершенства способы поддерживать связь своих последователей с духами и богами, коллективной душой, смыслом существования. Если мы стремимся переориентировать культуру в организации, то нам стоит многому поучиться у индуистов. В живой организации, где жив дух, все могут ответить на вопрос «зачем мы делаем то, что делаем?».

Лидерам проектов преобразований было бы полезно спросить себя, достаточно ли они тратят времени и сил на то, чтобы рассказывать истории. И не любые истории, а подходящие. Чем легче проникнуться историями, тем они эффективнее. Традиция индуизма учит нас делать сложные истории понятными, доступными и доходчивыми. Она также демонстрирует, насколько эффективны разные истории для разных ситуаций или существование отдельного бога для каждого вопроса. Это дает людям свободу действий. Они могут выбирать, какой вклад внести в изменения, миссию, стратегию и достижение целей организации.

Людям очень сложно поддерживать связь с целью или духом организации. Мы создаем системы, процессы, лабиринты, которые отдаляют нас от того, с чего мы начинали. Как нам найти на чердаке тотем и спустить его вниз?

Религии демонстрируют, как успешно поддерживать связь людей с душой, целью организации. «Полезная» религиозная система доступна. Она дает своим последователям свободу действий и предлагает несколько историй или богов, к которым можно обратиться в разных ситуациях и с разными вопросами.

Во времена обновления и перемен важно, чтобы миссия, душа, дух, тотем старой организации не пропали. Задача лидеров – поддерживать связь группы с душой организации, рассказывая сотрудникам историю ее основания. Но каждый в организации должен время от времени спрашивать себя, помогают ли его поведение и действия достигать целей организации или просто поддерживают работу систем.

Давайте отправимся…

…туда, куда вам, возможно, и не захочется. На этот раз в места далеко не приятные: в зоны боевых действий, тюрьмы, концентрационные лагеря, на бойни. Туда, где разрешено насилие и убийства. Места, где страдают души.