Власть, влияние и политика в организациях - Джеффри Пфеффер

Зависимость между властью и умением решать самые важные вопросы для компании, похоже, актуальна не только для Америки, она интернациональна. В начале 1980-х годов один японский ученый провел исследование, в ходе которого были собраны данные о деятельности юридических отделов 36 филиалов японских машиностроительных и торговых компаний, работающих в США [15]. Сетсуо Миязава оценивал власть юристов в компании, основываясь на трех основных показателях: количество американских юристов в японских фирмах, соотношение между общим количеством юристов и числом американских юристов в компании и тот факт, возглавляет ли юридический отдел юрист из Америки [16]. Крупные компании в Японии редко имеют в своем штате собственный юридический отдел. Кроме того, в японских компаниях не принято назначать руководителем отделов и департаментов юриста. Однако и то и другое не только принято, но и очень распространено в американских филиалах японских компаний. Это объясняется тем, что, сталкиваясь со специфическими американскими проблемами, японские фирмы стремятся иметь в своем штате влиятельных и профессиональных юристов. «Антимонопольное законодательство и ответственность производителя — эти сферы законодательства в США очень отличаются от аналогичных законов в Японии, и человек, защищающий компанию в суде, должен быть красноречив и подкован лучше, чем японский философ» [17]. Исследование показало, что юристы в компаниях, которые часто сталкиваются с проблемами на юридическом поле, действительно обладают влиянием в компании. Итак, власть юридического отдела зависит от того, в какой отрасли работает компания, и отображает частоту, с которой ей необходимо защищать и отстаивать свои законные интересы.

Компании всех отраслей сталкиваются с жизненно важными вопросами. И носители власти внутри организации заботятся о том, чтобы эти вопросы были вовремя и правильно решены, они также стараются сделать так, чтобы все в компании видели их старания и знали, что именно этот отдел отвечает за наиболее важные вопросы. Есть еще несколько очень интересных примеров того, как власть получают благодаря решению важных вопросов. Например, деятельность Джона Дина в то время, когда он работал советником в администрации президента США Никсона. Когда Дин только начинал свою работу в июле 1970 года, советник президента был не очень влиятельным человеком, и Джон Дин об этом знал.

Однако Джон Дин не собирался долго созерцать этот вид, у него был план, как добиться власти путем расширения своих полномочий, в число которых он хотел включить и решение жизненно важных для администрации Никсона вопросов.

Кроме того, Джон Дин очень быстро понял, что кабинет советника президента может стать примером сообразительности для всех в Белом доме. Дин сделал так, что сообразительность стала его рычагом для завоевания все большей власти и влияния для его ведомства.

Джон Дин с пользой применял свои новые знания, увеличивая количество служащих своего ведомства, он стал необходим для двух самых важных советников президента Никсона — Эрлихмана и Хальдемана. И хотя Дин был молод, ему было чуть больше тридцати, он поражал всех своими способностями убеждать в значительности своего отдела и использовать эту значительность для того, чтобы стать самым важным сотрудником в администрации президента.

Итак, можем сделать вывод, что власть и влиятельность отдела исходит из его единства и взаимного согласия, из возможности работать с жизненно важными вопросами компании и из обладания монополией на решение этих вопросов. Эта формулировка говорит о том, что власть можно заполучить не только тогда, когда вы обладаете тем, что люди хотят, или тем, что им нужно, но и тогда, когда вы контролируете доступ к этим ресурсам, причем другого пути подобраться к ним, кроме как через вас, не существует [21]. Как компания может быть монополистом на рынке товаров или услуг, точно так же вы можете обладать монополией и пользоваться властью в компании.

Прекрасный пример такой монополии на решение важных вопросов рассказал Майкл Крозье, занимавшийся изучением деятельности французской табачной фабрики [22]. Фабрика была государственной монополией, таким образом ни конкуренция на рынке, ни финансирование не было проблемой (это происходило до того, как государство было лишено монополии, а также до того, как курение стало общепризнанной угрозой для здоровья). Единственным источником неопределенности и опасности, с которым когда-либо сталкивалась компания, были поломки автоматизированного оборудования для производства сигарет. Естественно, решить эту проблему могли инженеры, и таким образом их возможность решать единственную проблему завода дала им в руки огромную власть в компании, которую они часто применяли для достижения своих личных целей. Возникает вопрос: если обслуживающий персонал злоупотреблял властью, почему нельзя было нанять других квалифицированных механиков, мастеров и инженеров и уволить тех, кто не мог правильно распорядиться данной им властью? Причина проста: это было просто невозможно. Руководство пыталось прибегнуть к таким мерам, однако каждый раз пожар или другие «непредвиденные и случайные» события выводили из строя оборудование завода. Многие машины были старыми, другие модифицированы специалистами завода, и починить их могли только те самые инженеры, которых и собирались уволить. Когда на завод принимали нового инженера или механика из-за, к примеру, ухода на пенсию или смерти сотрудника, новичка тщательно инструктировали, ему разрешали делать заметки об особенностях оборудования и его эксплуатации, однако после того, как инструктаж заканчивался, старшие и опытные коллеги настоятельно рекомендовали ему уничтожить все записи. Таким образом инженеры реализовывали свою стратегию, согласно которой они были просто незаменимыми работниками на предприятии.