Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - Оливье Сибони

Таким образом, становится очевидно, что противопоставлять факты и цифры хорошему регламенту принятия решений бессмысленно. И если анализ указывает на то, что выстраивание регламента имеет большее влияние на качество решений, чем аналитика, то не потому что аналитика бесполезна, а потому, что она готовится практически всегда, но чтобы воспользоваться ее плодами нужен продуманный регламент.

Практический вывод весьма прост: если вы хотите улучшить принимаемые в вашей компании решения, начните с регламента их принятия. В конце концов, команда профессионалов, работающая по продуманному регламенту, заметит, если будет не хватать какой-то важной аналитической информации, и запросит соответствующие данные. По итогу продуктивного совещания все нужные таблицы и графики будут оперативно подготовлены. Но в обратную сторону это не работает: даже если у вас уже есть куча таблиц с цифрами, они сами не созовут собрание.

Итак, регламент и взаимодействие – ключ к принятию качественных решений. Но – и это может быть слишком мягко сказано – слово «регламент» часто вызывает смешанные чувства. У многих руководителей на него прямо-таки аллергия. Для некоторых опираться на заранее прописанный регламент в принятии решения равнозначно отказу от принятия решения самостоятельно, а именно для этого, по их собственному мнению, их и наняли. Кто-то, услышав о регламентах, сразу думает о бюрократии и косности, о куче правил, инструкций, огромном количестве бесполезных бумаг, которые нужно заполнять. А в сочетании с понятием «взаимодействие» понятие «регламент» сразу наводит на мысли об «аналитическом параличе» – бесконечных обсуждениях, которые в лучшем случае приводят к натянутому согласию, но часто вообще не помогают принять хоть какое-нибудь решение. Часто говорят, что «коллегиальное управление» – отличный способ избежать ответственности, скрыть отсутствие стратегического видения и управленческой смелости.

Эти опасения вполне понятны всем, кто работал в условиях корпоративной бюрократии. Однако слова «взаимодействие» и «регламент» нужно понимать правильно именно в нашем контексте. Да, взаимодействие означает, что в процесс будет вовлечено больше одного человека. Но, как мы убедились на примере работы ЭксКома во время Карибского кризиса, поощрения возражений в работе пилотов или во время судебного процесса, это взаимодействие – полная противоположность поиску консенсуса: необходимо высказать и обсудить разные, в том числе конфликтующие, точки зрения. И такое взаимодействие ни в коем случае не означает, что решение будет принято «демократически» или голосованием большинства. Нет, ответственным остается руководитель, и все это знают.

А как насчет «регламента»? Действительно, значительная часть процедур и регламентов в компаниях представляет собой списки заранее определенных задач и конкретных аналитических показателей, которые нужно выполнить или вычислить до того, как приступать к принятию решения. В какой-то момент регламент может превратиться в бездумное следование чек-листу. И как мы убедились на предыдущем примере, это совершенно бесполезно, если результаты никем не изучаются и не обсуждаются. Суть эффективных взаимодействий и регламентов как раз и заключается в том, чтобы обеспечить эффективность совещаний под руководством открытого к разным мнениям руководителя, который может в нужный момент отстраниться и критически оценить ситуацию.

По-настоящему эффективно выстроенный регламент и взаимодействие – не имитация бурной деятельности с нулевым результатом! А если вам не нравятся слова «взаимодействие» и «регламент», можно использовать другие. Кто-то предпочитает говорить о лучших практиках в принятии решений (несмотря на все опасности, связанные с самой идеей лучших практик, которые мы обсуждали во второй главе). Другие руководители называют такие методы принятия решений своим управленческим стилем или личной системой принятия решений. Компании, применяющие взаимодействие и регламенты на системном уровне, говорят о принципах управления, ритуалах или своде правил.

В третьей части книги я буду использовать термин архитектура принятия решений. Ричард Талер и Касс Санстейн в своей книге «Nudge. Архитектура выбора» подчеркивают ключевую роль архитекторов выбора – людей, которые, намеренно или нет, определяют, какой именно выбор предоставить потребителям или гражданам. Так же и руководитель, который разрабатывает процедуры принятия решений в своей компании, становится архитектором решений. Если архитектура принятия решений строится на взаимодействии и регламентах, чтобы нейтрализовать влияние когнитивных искажений, то те, кто «живет» в этой архитектуре – и в первую очередь сам архитектор – скорее всего, будут принимать наилучшие возможные решения намного чаще.

Термин «архитектура» вызывает несколько весьма полезных ассоциаций. Во-первых, архитектура сама по себе не только и не столько наука, сколько искусство. Если вы считаете себя архитектором решений, то стоит время от времени вспоминать, что искусство принятия решений невозможно свести к числовому анализу.

Во-вторых, вам не нужно прибегать к услугам архитектора, чтобы построить сарай. Так же и к архитектуре принятия решений стоит прибегать, когда важность решения это оправдывает – например, если от него зависит будущее компании. Сюда относятся уникальные решения, которые принимаются всего один раз в жизни компании (например, о диверсификации или слиянии), или регулярно принимаемые решения, которые в совокупности определяют стратегию компании – например, какие исследования проводить или какие инвестиции совершать. Однако не имеет смысла тратить слишком много времени и сил на выстраивание архитектуры решений для незначительных событий. Возможно, именно это и происходит в корпорациях, сотрудники которых обязаны во всем следовать массе инструкций и регламентов – в таком случае это не архитектура решений, а бюрократия.

И наконец, архитектура подразумевает продумывание и составление всех планов до того, как начнутся непосредственно строительные работы. Важно определить, как именно вы будете принимать решение, до того как начнется непосредственный процесс. Всегда этому принципу следовать вряд ли удастся – например, случаются кризисные ситуации, – но к этому нужно стремиться.

В оставшейся части книги мы будем обсуждать архитектуру принятия решений. Это поможет вам задуматься о своих решениях и о том, как их принимать. Иными словами – поможет решить, как вы будете принимать решения. Третья часть построена на трех темах, трех столпах качественной архитектуры принятия решений. Первый столп – это диалог, открытый обмен мнениями между людьми, которые искренне готовы слышать друг друга, а не пытаются убедить всех в собственной правоте. Диалог необходим для построения эффективного взаимодействия. Затем идет разнообразие, которое обеспечивает содержание для этого диалога – относящееся к делу, основанное на фактах и оригинальное, – чтобы он не скатился к банальной стычке двух (или более) заранее определенных и неизменяемых идей. И наконец, динамика принятия решений в организации должна способствовать диалогу и разнообразию, которые во многих компаниях скорее подавляются.