Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

После непродолжительного обсуждения участники семинара приходят к выводу, что крупные производители банок согласились работать под жестким контролем компании из другой отрасли промышленности из-за весьма существенного преимущества, в частности длинного производственного цикла, так как затраты на переналадку конвейера по выпуску банок одного типа на другой очень высоки. В то же время слушатели семинара отмечают, что норма прибыли крупных производителей банок очень низкая – всего 4–5 %.

В ответ я говорю: «Это вообще сложная отрасль, в которой для всех крупных игроков характерна низкая доходность активов. Однако Crown Cork & Seal – тут я делаю вид, будто ищу в примере конкретные цифры, – опережает по показателю доходности тройку крупнейших конкурентов, причем со значительным отрывом. В среднем на 50 или 60 %. Она явно что-то делает очень правильно – скорее всего, у нее есть то, что мы называем стратегией. В чем же ее суть?»

Тодд из строительной компании с уверенностью отвечает: «В том, что Crown – компания с низкими издержками производства. Банку от банки практически не отличить, так что, по логике вещей, чтобы больше заработать, необходимо максимально снизить затраты. И компания удерживает их на низком уровне благодаря непрерывному производству и расположению мощностей как можно ближе к клиенту».

Все, что говорит Тодд, абсолютно не соответствует действительности, потому что затраты Crown на единицу продукции почти наверняка выше, а не ниже, чем у конкурентов. Но я без лишних слов просто пишу на доске: «Производитель с низкими издержками».

Далее в дискуссию вступает Мартин, руководитель компании из индустрии развлечений. Он говорит: «Crown специализировалась на специ-фических упаковках – аэрозолях и банках для безалкогольных напитков. И предлагала превосходный уровень обслуживания клиентов. Она обеспечивала их всесторонней технической поддержкой и отличалась оперативной эффективной реакцией на их пожелания и трудности. В примере рассказывается, как глава компании, Коннелли, был готов вскочить в самолет и отправиться помогать одному из клиентов разбираться с его проблемой».

Я отвечаю: «Отлично, Мартин. В учебном примере действительно упоминается этот случай. В нем, кстати, есть целый раздел, озаглавленный “Стратегия Коннелли”. Там тоже пишут, что компания сосредоточилась на контейнерах особого применения – банках для безалкогольных напитков и аэрозолях для летучих продуктов. Говорится там и об ее акценте на обслуживании и технической поддержке клиентов».

«Итак, надо полагать, наше обсуждение закончено», – заявляю я, иду к подиуму и начинаю собирать бумаги. Затем останавливаюсь, оглядываю аудиторию и говорю: «Если только у кого-нибудь из вас не возникли вопросы или сомнения по поводу наших выводов».

Мелисса, девушка в первом ряду, медленно качает головой. Я редко слышу, чтобы она что-нибудь говорила, поэтому сразу спрашиваю: «Хотите что-нибудь сказать, Мелисса?»

«Ну, – неуверенно начинает она, бросив взгляд на Мартина, – вообще-то я не думаю, что добавление в банку щепотки соды представляет собой такой уж огромный технологический прорыв. Вряд ли Crown – единственная компания, которая может это делать. Так почему же именно она отличается столь высокой доходностью?»

Я согласно киваю и кладу собранные бумаги обратно. Стоило мне чуть-чуть ее подтолкнуть, и Мелисса сделала очень важный шаг вперед. Она поставила под сомнение мнение Мартина и даже общепринятую точку зрения. Девушка указала на то, что производить специализированные контейнеры, возможно, не так уж трудно.

Я говорю: «Журнал Fortune, авторы учебных примеров для Гарвардской школы бизнеса и биржевые аналитики в один голос твердят, что суть стратегии Crown заключается в четком фокусе на выпуске упаковки для сложного содержимого – газированных напитков и аэрозолей. Но предположим, что мы с вами невероятно упрямы и хотим провести собственный анализ. Если вы серьезно относитесь к работе над стратегией, вы всегда должны проводить его. Стратегия не всегда то, о чем говорит СЕО или другой руководитель компании. Иногда они скрывают правду, иногда неверно оценивают ситуацию, а иногда, возглавив организацию, просто не знают, что привело или может привести ее к успеху. Но если мы не намерены автоматически соглашаться с мнением других людей, как нам идентифицировать стратегию компании самостоятельно? Для этого надо изучить каждую рабочую методику и процедуру и выявить те, которые отличаются от нормы, принятой в отрасли. Затем мы попытаемся определить общую цель всех отличительных методик и процедур, на достижение которых они нацелены и соответствующим образом скоординированы».

Я иду к доске и пишу «Политика» над двумя отличительными характеристиками Crown, названными ранее Мартином. А рядом размещаю еще один столбец, озаглавленный «Цель». В итоге у меня получается следующая таблица.

Каждый, кто читал обсуждаемый нами учебный пример, обязательно отметит, что Crown делала упор на техническую поддержку и оперативную реакцию на проблемы клиентов. Однако, подобно Мартину, большинство сочтет это исключительно позитивным подходом, тем, что компания делает абсолютно правильно. Но эти люди не замечают, что не все клиенты нуждаются в такой политике или выигрывают от нее. И вот только теперь мы приступаем к реальной работе над определением фокуса стратегии Crown.

«Начнем с технической поддержки, – предлагаю я. – Как совершенно справедливо отметила Мелисса, положить в банку щепотку соды – не вершина технологического прогресса. Многие ли клиенты нуждаются в технической помощи, разливая свой продукт по банкам Crown?» Но этот вопрос не вызывает ничего, кроме ничего не выражающих взглядов. Слава богу, я читал лекции о том, как решить проблему неясных, неопределенных вопросов, подобных только что заданному. Первым делом надо заменить общие существительные конкретными примерами. После короткой паузы я так и поступаю. Я спрашиваю аудиторию: «Возьмем, например, Coors. Как вы думаете, нуждается ли эта компания в технической поддержке со стороны производителя тары?» Моя уловка срабатывает: теперь многие участники семинара поднимают руку, желая ответить на вопрос.

Один из них Реза – инженер аэрокосмической компании, чьи комментарии и выводы, как правило, весьма разумны и интересны. Он говорит: «Вообще-то крупные производители пива, скорее всего, сами могут кое-чему научить компании, выпускающие банки. Например, именно Coors в свое время придумала, как делать алюминиевые банки из двух частей способом двойной протяжки. В технической помощи больше нуждаются некрупные компании, у которых нет своего технического персонала в области розливных технологий».

«Прекрасно», – соглашаюсь я и напротив строчки «Техническая поддержка» в колонке «Цель» пишу: «Небольшие клиенты». Потом спрашиваю: «А как насчет политики быстрой реакции? Она тоже рассчитана в основном на малый бизнес?» «Конечно. У них, как правило, менее стабильный спрос, и в деле планирования они обычно отстают от крупных производителей», – отвечает все тот же Реза.