Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - Роберт Киган

Рис. 7.2. Лестница умозаключений показывает нашу склонность формировать ложные убеждения, основываясь на выборочных наблюдениях, ошибочных предположениях и необоснованных выводах

Использование лестницы при самоанализе поможет научиться замедлять принятие решений и не спешить с выводами. С ее помощью можно заметно улучшить коммуникацию в группе. Она не только показывает, что человеку свойственно делать ошибочные выводы (каждый знает по себе), но и объясняет, как достичь взаимопонимания.

Перед людьми стояла и другая задача: использовать новые сведения о себе в работе над неприятием перемен. Большую часть второго семинара мы помогали людям определить свой тип и то, как он влияет на их стиль общения, а также думать и говорить, чтобы добиться взаимопонимания с другими типами. Также участники ответили, удалось ли их коллегам достичь прогресса (основываясь на том, насколько успешным было общение между ними в течение дня). Несмотря на насыщенность семинара, участники сохраняли живой интерес, были активными на протяжении всего занятия. Результаты тестирования коллег интересовали их так же, как собственные, они открыто радовались успехам других.

Чтобы проиллюстрировать сказанное, вернемся к примеру Кэти, описанному в главе 6. В первую колонку она записала: «Лучше управлять своими эмоциями и их выражением. Когда у меня возникают проблемы в одном проекте или с одним из коллег, я беру на себя обязательство сдерживать раздражение. Я постараюсь решать проблему и не позволять своим эмоциям отражаться на моих отношениях с другими людьми и другие проекты». Пройдя тест, Кэти узнала, что ей свойственно слишком эмоционально реагировать на людей с другими предпочтениями, особенно по шкале «суждение – восприятие». Она описывает отношение человека к внешнему миру: его склонность к более структурированному и предсказуемому стилю жизни (суждение) или более гибкому и требующему способности быстро адаптироваться (восприятие).

Как вы уже догадались, у Кэти явно преобладала ориентация «суждение», для комфортной и результативной работы ей нужны были план и структура. Когда она узнала, что коллега, который раздражал ее чаще и больше других (она считала его «ненадежным»: ему «нужна вечность, чтобы закончить начатое»), ориентировался на «восприятие», она тут же заявила ему: «Теперь понятно, почему я так возмущаюсь. Мы же с тобой две противоположности!» Он, кстати, был очень рад такому откровению!

Теперь, когда Кэти чувствовала, что начинает заводиться, она вспоминала этот тест. Одним из главных инструментов борьбы со стрессом для нее был вопрос: что я могу контролировать, а что нет. Понимание своего типа и типов коллег, а также быстроты, с которой она может формировать негативное мнение про людей (благодаря наглядности лестницы умозаключений), помогли ей лучше понять, что она может держать под контролем.

На последнем коллективном занятии нужно было подвести итоги, посмотреть, насколько участники приблизились к своим целям, порадоваться успехам и запланировать следующий этап. Мы не столько завершали программу, сколько передавали ответственность за дальнейшую работу самой команде и подводили ее к новому этапу.

Для подготовки к последнему семинару мы разослали всем результаты второго опроса и обсудили их с командой. (Каждый описывал всех своих коллег, но все давали развернутые и вдумчивые ответы. Как и во втором опросе о Кэти, описанном в главе 6, обратная связь была позитивной. Второй опрос показал, что все заметили перемены в товарищах, часто кардинальные.) Кроме того, за неделю до последнего семинара каждый заполнил опросник из 18 пунктов, который мы уже давали группе в начале программы. Мы собрали все данные, чтобы оценить проделанную работу и наметить план на будущее.

Портрет команды, который мы создали спустя несколько месяцев работы, сильно отличался от первоначального. На рисунке 7.3 показаны различия по всем пунктам. Каждый член группы оценивал по пятибалльной шкале успехи команды в разных направлениях. Мы объединили ответы, чтобы увидеть общую картину.

Рис. 7.3. Оценка членами команды совместной работы «до» и «после» по пятибалльной шкале

Первоначальные оценки были в основном ниже 3. «Продуктивное общение» набрало меньше всего баллов – 1,93; дальше шли пункты «взаимное доверие в коллективе», «сплоченность» и «обучающая среда», набравшие по 2,21 балла. Несмотря на то что свое доверие к коллегам люди оценили ниже среднего, оно было чуть выше уровня «взаимного доверия» в коллективе (2,71 балла). Каждому казалось, что он доверяет коллегам больше, чем они ему (кроме одного респондента, который оценил взаимное доверие в команде выше, чем личное). Самый высокий средний балл был у «стратегии» – 3,86; за ним следовали пункты «четкость целей» (3,71 балла) и «убедительность миссии» (3,57 балла).

Как мы уже упоминали выше, количественные данные наглядно показывают, что у команды хорошо обстояли дела с «деловыми навыками», а над «тонкими материями» и обучающей средой следовало поработать.

Повторный опрос показал улучшения по всем направлениям, кроме «стратегии», которая изначально набрала больше всего баллов. Очевидный прогресс у «продуктивного общения», «взаимного доверия» и «сплоченности». Во второй раз все пункты были оценены выше среднего (14 пунктов набрали больше 3 баллов, 4 пункта – выше или ровно 4 балла).

Все видят, как изменилось мнение людей о команде. Хотя результаты и не показывают, на каком этапе развития находится команда, коллектив явно продвинулся к общей цели. Глядя на цифры, можно уверенно сказать, что все заметили прогресс. В качестве подтверждения приведем комментарии участников.

Рассмотрев свои портреты «до» и «после», коллектив на последнем семинаре задумался, чего ему не хватает сейчас и что может скоро понадобиться. С тех пор как были установлены первоначальные цели, прошло полгода, и бизнес-контекст за это время изменился. Обсудив принципиальные перемены, сотрудники задумалась, как они могут повлиять на свои обязанности, после чего наметили план дальнейшего развития.