ИКЕА изнутри (бизнес-кейс) - Тимофей Крылов

• «Высокий» сектор с рентабельностью более 100 %;

• «Средний» сектор – от 10 % до 100 %;

• «Низкий» сектор – от 0 % до 10 %;

• BTI (Breath Taking Item [5] ) с отрицательной рентабельностью.

Однако, работая все вместе и воздействуя на психологию покупателя, эти группы изделий превращают ИКЕА в высоко рентабельный бизнес.

По утверждению немецкого ученого Г. Минцберга, любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования:

• разделение труда на отдельные задачи;

• координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность.

Функции организации

Процессы организации

Процессное управление (Business Process Management – BPM) – планомерная деятельность по организации и управлению бизнес-процессами, направленная на формирование целенаправленного поведения организации с целью реализации намеченной стратегии.

Система процессного управления – совокупность взаимосвязанных, взаимодействующих и взаимодополняющих элементов организации, обеспечивающих горизонтальные связи и функциональную последовательность действий, направленных на оптимальное функционирование организации.

На разных уровнях описания могут присутствовать только отдельные элементы описания процесса. Например, при описании процессов верхнего уровня используется только название процесса, а также входы и выходы процесса, необходимые ресурсы и результаты процесса.

При описании отдельных процедур, т. е. процессов нижнего уровня, как правило, используются все элементы описания. Важность правильного определения перечисленных атрибутов связана с необходимостью корректного выделения зон ответственности руководителей и точек координации владельцами процессов.

Атрибуты бизнес-процесса:

• название процесса

• реализуемая функция или их последовательность

• участники процесса

• ответственное лицо – владелец процесса

• входные и выходные потоки, а так же их поставщики и потребители

• ресурсы, необходимые для реализации процесса (производственные, технические, материальные, информационные)

• определяющая цель или результат процесса

• ключевые показатели результативности (key performance indicator – KPI)

• риски процесса

• документ, содержащий описание процесса

Владелец процесса – бизнес-роль, несущая полную ответственность за процесс и наделенная полномочиями в отношении этого процесса. Он не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными сотрудниками, отделами или департаментами. Ему важна успешная реализация всего процесса, и прежде всего его производительность, эффективность и результативность. Однако, владелец процесса является в свою очередь лицом, определяющим ресурсы, необходимые для реализации процесса. Таким образом, он становится «клиентом» для результатов других бизнес-процессов.

Владелец процесса обеспечивает взаимодействие с руководителями структурных подразделений, через которые проходит процесс. Однако, руководствуясь правилом Парето, не менее 80 % работ по процессу должно выполняться в самом подразделении, руководитель которого становиться владельцем процесса.

Критерии выбора владельца процесса:

1. Детальное знание своего бизнес-процесса

2. Компетентность и профессиональные знания

3. Возможность влиять на людей и способствовать изменениям и улучшениям в организации

4. Коммуникативные способности

5. Понимание важности порученного дела и надлежащая мотивация

Схема

Схема

Выделение таких ключевых объектов управления бизнесом как процессы и проекты связано с тем, что на их основе деятельность организации может быть описана системно, т. е. можно отразить самые важные аспекты деятельности, целостно показывающие, как работает организация для того, чтобы выполнить поставленные перед ней цели.

Общая картина процессов, на которой представлены все процессы организации, называется модель процессов верхнего уровня. Процесс верхнего уровня – это способ достижения основных целей организации.

Но некоторые цели организации не могут быть достигнуты в рамках ее регулярной деятельности, т. е. в рамках существующих процессов. Тогда для достижения этих целей становится необходимо выполнение специальных программа, т. е. проектов. Кроме того, есть такие цели, которые могут быть выполнены только комбинацией проектов и процессов.

Каждый процесс важен как структура, способствующая обеспечению безопасности деятельности организации, ее существованию, выживанию в бизнес-среде и устойчивому развитию.

На первых этапах построения системы управления процессами, границы последних следует соизмерять с областями деятельности структурных подразделений, принимая во внимание зоны ответственности их руководителей. Сегментирование процессов – это выделение, так называемая «нарезка» процессов исходя из существующей функционально-ориентированной организационной структуры. Но нужно четко понимать, что процесс не равен перечню работ, которые выполняет структурное подразделение.

В последующем организация должна постепенно переходить к выделению и управлению сквозными, межфункциональными процессами. При этом организационная структура должна быть адаптирована к требованиям системы новых процессов. Наиболее полно этим требованиям соответствует матричная структура организации . Однако введение матричной системы управления будет эффективным в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификацией сотрудников. Например, в компании «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет. Такой подход обеспечивает эволюционный характер построения системы процессного управления.

Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат. Границы процесса – понятие условное, но они должны совпадать с зонами ответственности и компетенции владельцев процессов. Состав и размер процесса не могут оставаться неизменными. Необходимо периодически проводить аудит системы процессов с целью установления их соответствия внешним и внутренним условиям.