Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов - Ирвин Штельцер

Как сказал один директор: «Пока наши конкуренты занимаются организацией и коммуникацией, мы забираем себе их доли рынка»16. Я часто думал, что если бы кто-то попытался подготовить таблицу с изображением организационной структуры старого News Corp, или же News Corp, или 21st Century Fox, то прежде всего ему пришлось бы хорошенько изучить искусство Джексона-Поллока[5].

Здесь важно не ошибиться: иногда внимание к организационной структуре бывает чрезвычайно важным. Например, среди прочего, этого требует работа по минимизации налогового бремени, к которой стремятся многие транснациональные корпорации, выполняющие свои фидуциарные обязательства перед акционерами. Оно поможет в стремлении обеспечить рост талантливым сотрудникам. Внимание к структуре будет гарантией того, что отсутствие формальности не превратится в хаос. И, конечно же, оно необходимо в работе по развитию взаимодействия и креативности. Мердок считает, что «на одной структуре далеко не уедешь», но он знает, что времена, позволявшие ему достичь нужной координации и взаимодействия путем мимолетных бесед в коридорах и кратковременных офисных встреч, давно прошли. Поэтому он и внедрил то, что сам называет «более формальной консультативной структурой». Однако способ внедрения отражает двойственное отношение Руперта к вопросу: «Эта структура носит куда более формальный характер, чем та, что была у нас в прошлом, но она гораздо свободнее, чем типичные структуры погрязших в бюрократии корпораций, с которыми нам приходится конкурировать»17.

Нас многому может научить и тот способ, который использует Мердок в поиске баланса между стремлением к росту, увеличению прибыли, созданию династической империи, и тем, что видится ему как необходимость выполнять заветы своего отца и «быть полезным этому миру»18. Сегодня ведется достаточное количество дискуссий на тему корпоративной ответственности, и многие из них действительно полезны. Проходят дебаты о том, насколько эффективно служат своим избирателям корпоративные менеджеры, сосредоточенные на максимальной прибыли. Может, им стоит расширить область своей ответственности, включив в нее так называемые «заинтересованные круги»: сотрудников, потребителей и окружающую среду? Этот вопрос имеет особое значение для медийных компаний в целом, но в большей степени он важен для News Corp и теперь уже для 21st Century Fox, возглавляемых человеком, который является истинным сыном своих родителей и обладает сильной позицией по вопросам социальных и политических принципов. Медиакомпании не похожи на другие бизнесы: у них нет стандартных производственных операций, и они не служат собственностью, наподобие спортивных клубов. Они могут делиться мнениями и предпочтениями, вести к деградации культуры или, напротив, обогащать ее. Медиакомпании в силах способствовать укреплению статуса-кво и позиции доминирующего истеблишмента, но они также могут оставаться вне его пределов и обращаться к обществу от лица тех, кого презирают элиты. Однако медийные компании (телерадиокомпании или газетно-журнальный бизнес) могут рассчитывать на эффективность в долгосрочной перспективе лишь в том случае, если они приносят прибыль. Именно об этом и говорил Джеймс Мердок в своей Мактаггартской лекции 2009 года, к сожалению своей сестры, которая тремя годами позже использовала собственное Мактаггартское выступление, чтобы опровергнуть подобный взгляд на роль медиакомпаний, казавшийся ей слишком узким.

Но даже особые характеристики медиакомпаний не могут изменить того факта, что, подобно другим предприятиям частного сектора, они становятся прибыльными и приносят социально значимую пользу лишь в том случае, если находятся под правильным управлением. Это особенно актуально в ситуации, когда эффективное руководство обязано реагировать на явление, называемое на современном жаргоне «факторами подрыва сложившегося порядка», или, словами Джозефа Шумпетера, на «неизменную волну созидательного разрушения»19. Так называемые факторы подрыва сложившегося порядка представляют собой проблему не только для рыночной доли традиционных медиакомпаний, но также и для самого факта существования этих компаний. Ведь они создают то, что называется «контентом», и внедряют новые способы передачи новостной и развлекательной информации на многочисленные устройства, которые находятся в распоряжении современных потребителей. К тому же они предлагают рекламодателям выход на узкую целевую аудиторию за разумную плату.

Я надеюсь, что освещение Метода Мердока, его удачного и неудачного применения, его преимуществ и ограничений будет полезным для тех, кто несет ответственность за корпоративное управление или же хочет побольше узнать о проблемах государственной политики, связанной с медиабизнесом.

Моя тесная связь с Рупертом прервалась в тот момент, когда он поручил своему сыну Джеймсу контроль за соблюдением интересов его компаний в Британии и в других странах. У Джеймса (раскрою тайну: Сита – его крестная) есть собственный штат из преданных людей и советников, поэтому он вполне разумно предпочел оставаться в окружении этих людей по мере продвижения вверх по карьерной лестнице News[6].

Последним, в ком он нуждался, был старый друг и консультант его отца, околачивавшийся поблизости и, вероятно, оповещавший Руперта о любой погрешности, совершенной при переводе сотрудников из Sky в газетные подразделения бизнеса Мердоков.

Оглядываясь назад, я не удивлен, что работа с Рупертом казалась мне до такой степени захватывающей. Во-первых, безотлагательность в медиа-бизнесе сама по себе опьяняет – работай быстро, делай все правильно, постоянно иди вперед. Во-вторых, как будет видно из этой книги, Метод Мердока существенно отличается от более спокойных, безличных и рутинных методов многих других моих клиентов: нахождение рядом с Мердоком и News и близко не похоже на прогулки по коридорам какой-нибудь местной энергетической компании. В итоге главным фактором является сопротивление истеблишменту, заключенное в самой ДНК Метода Мердока, что служило и служит особенно привлекательной чертой в глазах еврейского консультанта, для которого изначально были закрыты двери большинства респектабельных юридических фирм (многие из них сегодня уже прекратили свое существование), общественных и других бизнесов. Моя этнически-неполноценная консультационная деятельность в итоге стала успешной благодаря упорному труду и интеллекту моих партнеров и наших сотрудников. А ведь многие из них даже не могли попасть на собеседования в компании с преобладанием англосаксонских белых протестантов. Помню одного исключительно вежливого и благоразумного клиента, который обратился к нам за услугами, поскольку у нас был выход на сотрудников регулирующих органов, уважавших факты, а не родословные. Однажды за ужином он сказал, что его радовал новый Акт о гражданских правах, не относивший евреев к тем группам, которые могли бы извлечь для себя пользу из антидискриминационных положений. Он аргументировал это тем, что, в отличие от тех, кто попал под его защиту, мы продолжим продвигаться вверх и после его вступления в силу. Другой клиент поздравил меня с основанием нашей фирмы и добавил, что, если бы он нанимал на работу евреев, мы были бы среди первых. Неудивительно, что я понимал Руперта, и мною двигало аналогичное стремление вступить в ведомую против нас игру и победить, пусть мы и руководствовались разными мотивами.