Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление - Татьяна Сотникова

• влияние на процесс продаж, возможность вовремя скорректировать деятельность каждого сотрудника и отдела в целом, при необходимости перераспределить ресурсы, провести совместно с менеджером «застопорившиеся» переговоры с VIP-клиентом, поменять приоритетность задач для подчиненных;

• полномочия, реальные рычаги управления, возможность наказать за несвоевременность выполнения задания и поощрить за дополнительный объем работ, отменить отгрузку товара региональному клиенту, обнаружив ошибку в контракте;

• принятие решений по контролируемой ситуации, если она выходит за рамки регламентов и стандартов, перепостановка и контроль задач в новых сложившихся условиях торговли в соответствии с поставленными ранее целями;

• ответственность за организацию работы каждого сотрудника и отдела в целом, за принятые решения и полученные результаты, за распределение ресурсов и мотивацию сотрудников.

Контроль это необходимость

Контроль является объективной необходимостью, так как любые даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

Если у начальника отдела продаж нет или недостаточно инструментов контроля (программных, бюджетных, аналитических) и реальных полномочий для их использования (возможности наказаний – поощрений, отмены – разрешения), то он не может в полном объеме контролировать продажи компании, и достижение поставленных перед отделом целей будет практически невыполнимо.

Параметры контроля

• Регулярность проведения (систематический, эпизодический).

• Объем контролирующих действий (общий, детальный).

• Глубина (ежедневный, ежемесячный, годовой).

• Направление:

♦ предупреждающий (направлен на упреждение возможных ошибок);

♦ констатирующий (направлен на констатацию полученных результатов);

♦ аналитический (направлен на поиск причин уже совершенных ошибок).

Требования к контрольным действиям

• Контроль должен быть регулярным, а не ограничиваться прецедентами, иначе сотрудник будет находиться в состоянии «авось пронесет»…

• Тотальный контроль порождает небрежность; если руководитель проверяет практически каждое действие подчиненного, то через некоторое время сотрудник просто перестает работать ответственно: «зачем напрягаться и не делать ошибок, все равно меня проконтролируют, и если что-то не так – подкорректируют»…

• Скрытый контроль вызывает досаду, раздражает, местонахождение видеокамеры и «прослушивающиеся кабинеты» достаточно быстро становятся известны персоналу, если это не принесет большого вреда компании, то лучше заранее предупредить сотрудников о существовании в компании скрытого контроля (как минимум это заставит их отказаться от длительных личных переговоров).

• Необходимо сообщать сотрудникам о результатах контролирующих действий, неважно положительные они или отрицательные. В ситуации неопределенности сотруднику не понятно, что плохо, что хорошо и в каком направлении двигаться дальше.

11.2. Функции контроля

Диагностическая – для повышения эффективности деятельности отдела сначала необходимо четко представить подлинное текущее состояние дел, или «поставить диагноз».

Обратная связь – без информации о выполнении заданий, поступающей от подчиненных, руководитель отдела не сможет принимать верные решения и оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция позволяет расставить приоритетность задач для сотрудников, иными словами, те вопросы, которые больше контролируются НОПом, приобретают первостепенное значение для подчиненных, направляют их усилия в другую от приоритетных направлений отдела сторону.

Стимулирующая функция нацелена на выполнение задач и достижение целей путем вовлечения в процесс работы всех имеющихся в наличии ресурсов и резервов.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе результатов контроля.

Мотивирующая функция порождает у сотрудников побуждения к добросовестному выполнению обязанностей.

Контрольные показатели в продажах

В продажах важно, чтобы система контроля была максимально простой и прозрачной – в этом залог ее эффективности и надежности.

Контролировать необходимо не все показатели, а только самые важные – ключевые. Во-первых – те, что позволяют отслеживать результаты:

Итоговые:

• объемы продаж (в штуках и деньгах, первые/повторные, крупные клиенты или мелкие);

• обслуживание продаж (отгрузка, оплата, дебиторская задолженность).

Промежуточные:

• контакты (первые/повторные, регулярность и частота контактов, процент отклика незнакомых клиентов, результаты контактов с потенциальными клиентами);

• движение клиентской базы (превращение неизвестных клиентов в потенциальных, потенциальных в постоянных).

Во-вторых, те, что говорят об эффективности ключевых этапов процесса продаж. Это важные требования (а лучше стандарты), как именно нужно делать:

• с какого звонка/гудка берут трубку;

• как быстро отсылают коммерческие предложения (день в день или нет);

• как работают с возражениями.

Контролируя продажи, всегда следует рассматривать два уровня контроля: командный – показатели продаж в целом, и индивидуальный – показатели продаж сотрудников. Кроме того, различают внутренний и внешний контроль.

Внутренний контроль – то, что происходит и формализовано внутри компании: регулярные отчеты, где сотрудники сами предоставляют показатели своей работы, регулярные собрания/планерки, в ходе которых можно отслеживать динамику продаж и корректировать рабочую деятельность.

Совещания позволяют:

• лучше контролировать эффективность отдельных элементов технологии продаж и вносить в нее необходимые коррективы;

• оценивать целесообразность принятых решений о ценообразовании и сбытовых стратегиях;

• оценивать политику товародвижения (на основе анализа продаж), соответствие товарного ассортимента потребительскому спросу;