Дифференциальная психология профессиональной деятельности - Евгений Ильин

У медицинских работников профессиональная деформация может быть следствием адаптации к психотравмирующим ситуациям и возникновения защитных механизмов, препятствующих эмоциональному выгоранию, в частности механизма привыкания. Отсюда появляются эмоциональная тупость, черствость по отношению к больным и т. д. [11]

Во многих профессиях, в которых специалистам приходится общаться и взаимодействовать с большим количеством людей, вырабатывается стереотипность используемых приемов как механизм экономизации затрачиваемых усилий.

Влияет и среда, в которой оказывается тот или иной молодой специалист. Чтобы не быть «белой вороной» или чтобы поднять свой профессиональный престиж, он начинает подражать «бывалым» в поведении, переходит на используемый ими сленг.

Впервые управленческую деятельность как самостоятельный и специфический вид профессиональной деятельности выделил французский предприниматель и администратор А. Файоль (Управление – это…, 1992). Он же одним из первых поставил вопрос о роли индивидуально-психологических качеств менеджеров в успешном управлении организацией.

7.1. Психологические особенности успешных руководителей

Менеджеры. Структуру профессиональной деятельности менеджера отражают следующие функции:

• познания – познание человека, группы, организации, ее внутренней и внешней среды, актуальной ситуации управления;

• прогноза – определение основных направлений и динамики развития организации;

• проектирования – определение целей и задач организации, программирование и планирование деятельности;

• коммуникативно-информационная – формирование, структурирование и сохранение коммуникативных сетей, сбор и преобразование информации, необходимой для управления;

• мотивации – рациональное воздействие на совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность сотрудников организации;

• руководства – принятие ответственности за принимаемые решения и их последствия на основе нормативных актов или внутриорганизационных соглашений;

• организации – реализация целей и задач управления;

• обучения – передача необходимых знаний, умений персоналу организации;

• развития – целесообразное изменение психологических переменных личности и группы;

• оценки – формирование и применение норм и стандартов деятельности;

• контроля – отражение соответствия актуального состояния организации целям управления;

• коррекции – внесение необходимых изменений в цели и программу управления (Психология менеджмента, 1997. С. 47–48).

Этот перечень выполняемых менеджером функций свидетельствует о большой сложности его деятельности. И не случайно С. М. Шингаев (2004) выявил, что главные факторы, оказывающие наибольшее воздействие на процесс выполнения менеджерами профессиональной деятельности, – это чрезмерная перегрузка, эмоциональное напряжение на работе, обусловленные неполнотой информации, повышенными требованиями к безошибочности и скорости действий, дефицитом времени при выполнении деятельности, внезапным или систематическим отвлечением внимания (воздействие помех, неожиданный раздражитель), однообразием выполняемой работы.

По данным Ю. В. Щербатых (2006), руководители различного уровня в числе главнейших стрессоров назвали:

• сложность и противоречивость отечественного законодательства и нормативных инструкций;

• низкую мотивацию сотрудников и необходимость постоянного контроля за их деятельностью;

• отсутствие взаимопонимания с деловыми партнерами и конфликты с ними, постоянную нехватку времени;

• чрезмерный и не всегда обоснованный контроль со стороны руководства (у госчиновников и руководителей дочерних предприятий);

• ощущение несоответствия между затраченными усилиями и реальными результатами;

• потерю смысла деятельности;

• стресс несбывшихся надежд.

...

Возникает вопрос: соответствуют ли этим требованиям реальные руководители? Оказывается, далеко не всегда. Л. А. Сметанина (1991) выявила, что только 19 % из обследованных ею руководителей (от низшего до высокого уровня) стремятся к перестройке и преобразованиям, могут вывести из прорыва отстающее подразделение. У 40 % имелась низкая потребность в достижениях и у 31 % – средняя. Только 16 % руководителей обладали коммуникативными способностями, а 44 % не умели общаться. Лишь 47 % руководителей обладали организаторскими способностями выше среднего уровня. Больше половины руководителей были флегматиками и меланхоликами.

...