Лидерство: к вершинам успеха - Кеннет Бланшар

Согласно исследованиям последних 60 лет, команды, независимо от своих целей, на пути к высокой эффективности проходят через ряд предсказуемых стадий. Выводы всех этих обширных и трудоемких исследований оказались удивительно похожими [59]. Все они указывали на 4–5 стадий развития команды и оказались очень сходными в описаниях характеристик каждой стадии. На основании сопоставления более чем 200 исследований по развитию групп Лякурсьер выделил пять следующих стадий развития команды, которые мы сейчас рассмотрим.

1. Ориентация.

2. Разочарование.

3. Интеграция.

4. Работа.

5. Завершение.

Распознавание этих стадий требует, чтобы мы посмотрели на команду как на целое, а не фокусировались на поведении и потребностях индивидов. Диагноз есть способность определить стадию развития команды и оценить потребности команды (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Модель стадий развития команды [60]

Стадию развития команды определяют две переменные — производительность и моральный дух. Производительность — это количество и качество выполненной работы. Она зависит от способности членов команды к сотрудничеству, их знаний и умений, ясности целей и доступа к нужным ресурсам. Моральный дух — уверенность команды, ее мотивация и единство в достижении цели. Модель стадий развития команды ясно иллюстрирует изменение производительности и морального духа, по мере того как команда перемещается по стадиям развития. Когда группа впервые организуется, она вряд ли сразу достигнет больших успехов. Со временем, по мере того как ее члены учатся работать вместе, их производительность должна постепенно возрастать. Если этого не происходит, значит, что-то очень серьезно нарушено. Проблема заключается либо в руководстве, либо в отсутствии умений, необходимых для того, чтобы выполнить работу хорошо.

С другой стороны, моральный дух поначалу очень высок, а затем внезапно падает. Обычно людей воодушевляет сам факт их участия в новой команде, если только их не принуждают к этому. Первоначальная эйфория быстро рассеивается, когда начинаются реальные трудности работы в команде. Многие начинают говорить: «Ну почему я согласился работать в этой команде?». По мере того как люди привыкают к тому, что все они разные, первоначальные разочарования преодолеваются, совместная работа становится легче, команда начинает давать результаты и моральный дух снова начинает подниматься. В конце концов как моральный дух, так и производительность снова поднимаются, и постепенно группа превращается в высокоэффективную команду.

Почему высокий моральный дух и высокая производительность являются конечными целями? Ответ очень прост. Если есть высокий моральный дух, но производительность низка, то получается сельский клуб, а не команда. С другой стороны, высокая производительность команды при низком уровне морального духа рано или поздно спотыкается, и качество работы начинает падать. Другими словами, одно из этих условий без другого не может сохранить высокое качество работы.

Диагностика уровня производительности и морального духа — ясный способ определить стадию развития команды и понять ее потребности в любой момент времени.

Стадия развития команды 1 (СРК 1): ориентация

Большинство членов команды, если только они оказались в ней не по принуждению, очень довольны пребыванием в ней. Тем не менее часто бывает, что они входят в нее с очень высокими, нереалистичными ожиданиями. Эти ожидания сопровождаются некоторой тревогой: как я войду в команду, насколько смогу доверять другим членам команды, какие требования будут предъявлены ко мне? Членам команды также неясны нормы, роли, цели и временные рамки.

На этой стадии ощущается высокая степень зависимости от руководителя, который должен четко определить цель и направление работы. Хотя на этой стадии и происходит некоторое привыкание к ситуации и фигуре руководителя, поведение членов команды обычно бывает осторожным и вежливым. Моральный дух обычно умеренно высок, а производительность низка.

Двое из нас были приглашены в качестве специальной комиссии для изучения и реформирования системы компенсаций для наших партнеров-консультантов. На первой встрече мы были взволнованы и стремились увидеть, кто еще входит в эту специальную группу. Было много жалоб относительно системы, и мы горели желанием внести в нее положительные изменения. Была и доля беспокойства: захотят ли «они» действительно выслушать нас. Мы также прикидывали, сколько времени понадобится на все это, кто встанет во главе команды и как мы сойдемся с другими ее членами. Мы не имели ни малейшего представления о том, что нам делать дальше, даже цели были не вполне ясны. Мы ждали, что руководитель команды правильно направит нас. Эти чувства подъема, тревоги и зависимости от руководителя являются нормальными для членов команды на стадии 1.

Главная проблема на стадии ориентации состоит в том, чтобы верно направить команду: разработать четкий устав группы, познакомить друг с другом ее членов и создать атмосферу доверия.

Длительность этой стадии зависит от ясности и трудности задачи, а также ясности в отношении того, как команда будет совместно работать. При простых, легко формулируемых задачах стадия ориентации может быть сравнительно короткой — 5–10 % всей жизни команды. С другой стороны, если цели и задачи достаточно сложны, команда может потратить на эту стадию до 30–60 % своего времени.

Стадия развития команды 2 (СРК 2): разочарование

Когда команда приобретает некоторый опыт работы, ее моральный дух падает по мере того как члены команды начинают ощущать расхождение между их первоначальными ожиданиями и реальностью. Колеблющиеся члены команды переходят в стадию 2. Трудности выполнения задачи и совместной работы ведут к растерянности и разочарованию, также растет неудовлетворенность зависимостью от руководящей фигуры. Развиваются негативные реакции друг на друга и формируются подгруппы, которые могут поляризовать команду. Распад связей и неспособность решить проблемы приводят к понижению взаимного доверия. Производительность труда несколько возрастает, но может тормозиться низким уровнем морального духа.

Вернемся к упомянутой выше специальной группе по усовершенствованию системы компенсаций. Хотя мы приступили к работе полные энтузиазма, мы скоро поняли, сколько труда потребуется, осознали противоречивый характер задания, а также возможность того, что рекомендации, которые мы представим, могут и не принять. Среди членов команды возникли сильные отрицательные чувства, стали развиваться подгруппы.