Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов - Уильям Юри

Согласиться с вашим предложением собеседнику мешают три основных препятствия. Во-первых, у него могут остаться неудовлетворенные потребности или интересы. Во-вторых, даже если он лично готов согласиться, его может беспокоить точка зрения руководства или акционеров, которые должны одобрить его действия. В-третьих, даже если он согласится с вашим предложением, это согласие может быть недолгим, поскольку сам процесс настолько осложнит ваши отношения, что они могут оказаться испорченными навсегда (если, конечно, вы не сумеете их восстановить).

Воспринимайте финальную стадию согласия как путешествие. На этом пути вам нужно добиться от собеседника трех ДА, сказанных разумному соглашению, одобрению и здоровым отношениям.

Соглашение → Одобрение → Отношения

Давайте поговорим о том, как добиться каждого из этих трех ДА.

Ваша главная задача – достичь соглашения, которое отвечало бы не только вашим интересам, но и интересам собеседника.

Главная задача любых переговоров – не просто достичь соглашения, а достичь правильного и нужного соглашения. Вы можете заключить такое соглашение, просто говоря НЕТ всем другим соглашениям, которые не соответствуют вашим интересам.

В разгар переговоров порой возникает соблазн согласиться на кратковременные выгоды, забыв о долгосрочных приоритетах. Успех на переговорах зависит от вашей способности постоянно концентрироваться на том, что для вас наиболее важно. Принимая участие в переговорах, вы можете почувствовать, что вам хочется заключить соглашение с другой стороной, пусть даже не самое выгодное для себя. Отношения с собеседником, будь то ваш супруг или начальник, могут показаться важнее всего. В такой ситуации нужно «подняться на балкон». Сосредоточьтесь на своем внутреннем ДА – на своих интересах, потребностях и ценностях, которые и заставили вас произнести НЕТ. Помните, что у вас есть запасной план Б. Не соглашайтесь на краткосрочные выгоды, не заключайте соглашение, которое решает ваши проблемы в меньшей степени, чем запасной план Б.

Короче говоря, вы всегда должны помнить о призе – о решении, совпадающем с вашими основными интересами. Ваша задача – уважать собеседника, а не спасать его.

Если собеседник отклоняет ваше предложение, нужно выяснить, почему. Какие его интересы не удовлетворило ваше предложение? Другими словами, спросите собеседника: «Помоги мне понять твои тревоги. В чем мое предложение не соответствует твоим потребностям?»

Рассмотрим пример реальных деловых переговоров.

Перспективным покупателем была глобальная многонациональная компания по производству товаров потребления. Продавцом (назовем его Том) был крупный акционер успешной пищевой компании, которая славилась и по праву гордилась весьма бережным отношением к окружающей среде. После длительных переговоров стороны зашли в тупик. Основная проблема заключалась в цене. Том просил на 10 процентов больше, чем был готов заплатить покупатель, и не собирался уступать. Другими словами, обе стороны отвечали отказом на предложения друг друга.

Казалось, сделка обречена на провал. Затем вице-президент потребительской компании (назовем его Джеком), обратившись к одному из представителей Тома, сказал: «Я не понимаю. Мы провели всю аналитическую работу. Рыночная стоимость компании абсолютно ясна. Мы готовы заплатить самую высокую цену, но требование Тома совершенно нереально. Может быть, я что-то упустил? Возможно, я чего-то не знаю? Чего хочет Том?». Представитель Тома чуть помедлил, а потом объяснил, что Том думает том, чем будет заниматься после того, как продаст компанию, которую он основал и создал на пустом месте. Он хотел и дальше заботиться о сохранении окружающей среды и собирался создать специальный фонд. Для создания фонда ему нужны были дополнительные средства, то есть те самые 10 процентов.

Джек задумался о возникшей проблеме. Как оказалось, его компания, владевшая фермами и плантациями по всему миру, как раз собиралась создать глобальный совет по охране окружающей среды. Основной задачей этого совета являлась бы поддержка специальных проектов в разных уголках Земли. Кроме того, продукция компании должна была стать более экологически чистой. Совет должен был распоряжаться весьма крупными средствами, гораздо большими, чем фонд Тома. Джек обратился непосредственно к Тому и предложил ему стать президентом нового совета. Тем же вечером сделка была заключена по рыночной цене.

Джек сумел выяснить ключевые интересы Тома, оставшиеся неудовлетворенными. А после этого он нашел способ удовлетворить их, не поступаясь ключевыми интересами собственной компании. Джек построил для Тома золотой мост и помог ему сказать ДА.

Разумное соглашение обеспечивает ваши ключевые интересы и в то же время не противоречит ключевым интересам собеседника. Ситуацию, которую, на первый взгляд, можно оценить как «или-или» (победа остается или за мной, или за собеседником), можно превратить в ситуацию «и-и» (в конце концов выигрывают обе стороны).

Конечно, исход, когда в выигрыше остаются обе стороны, предпочтительнее, но это не всегда возможно. Дав то, о чем вы просили, собеседник может и не счесть себя выигравшим. Самое важное для него в такой ситуации – рассматривать произошедшее не как уступку, а как соглашение, закладывающее основу для длительных отношений. Этот результат должен учитывать основные потребности другого человека и отвечать его интересам лучше, чем имевшиеся у него альтернативные планы.

«Я всегда считал, что сделка хороша лишь тогда, когда она выгодна для обеих сторон, – говорит миллиардер Самнер Редстоун, руководитель колоссальной медиакомпании «Виаком». – Если другой парень считает себя проигравшим, значит, мы забыли о том, что этой сделкой жизнь не заканчивается и что нам еще может представиться возможность поработать вместе».

Соглашение – вещь хорошая, но это еще не окончание процесса переговоров. Остается еще заслужить одобрение, формальное или неформальное, от тех, перед кем ваш собеседник отчитывается или кто ему дорог. Речь идет о начальнике, сверстниках, совете директоров, членах семьи или даже о человеке, который на следующий день будет смотреть на себя в зеркало. В нашем мире заключается огромное множество соглашений, которые так и остаются не одобренными и не выполняются. Чтобы помочь собеседнику согласиться с вашим предложением, очень важно не забыть о том, кто должен сказать ДА, когда соглашение будет заключено.

Этот урок я усвоил весьма непростым способом в самом начале своей посреднической карьеры.

Мы с моим коллегой Стивом Голдбергом выступали в роли третьей стороны во время сложных переговоров на угольных шахтах Кентукки. Ситуация была напряженной. Шахтеры проводили забастовки из-за того, что профсоюз не мог достичь соглашения с руководством. Руководство уволило треть рабочих. Шахтеры продолжали бастовать. Местный судья угрожал шахтерам тюрьмой. Шахтеры в ответ вооружились. Появилась угроза террористических актов.