Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений - Генрих Грив

Часто стиль формирования портфеля альянсов фирмы определяется ее географическим происхождением. На многих развивающихся рынках альянсы используются потому, что юридических ресурсов для улаживания проблем в отношениях покупателей и поставщиков здесь не так много, как в развитых странах. Суды могут медлить с рассмотрением дел, а присуждаемые компенсации за убытки часто слишком малы или их трудно добиться. В таких условиях создание паутинообразного портфеля альянсов может стать способом внушить фирмам достаточную уверенность в том, что сделки вообще возможны. Существуют исследования, подтверждающие, что фирмы в развивающихся странах строят паутинообразные портфели альянсов именно для тех частей бизнеса, которые предполагают ценный взаимообмен в обстановке неопределенности. А когда такой портфель сформирован, фирмы ослабляют бдительность, регулируя обмены с помощью менее сложных контрактов, и производительность таких компаний увеличивается. Паутинообразный портфель – эффективный способ повысить степень взаимного доверия.

Итак, если фирма была создана на развивающемся рынке, она вырабатывает привычку строить паутинообразные портфели, т. е. будет и дальше стараться создавать с партнерами закрытые связи. Если фирма родилась на развитом рынке и особенно в отрасли с высокой конкуренцией, она, скорее всего, выработает привычку строить звездообразные портфели путем формирования открытых связей с партнерами. Позже компания будет по-прежнему строить портфели-«звезды», даже если изменится обстановка в отрасли или она войдет на развивающийся рынок.

Использование альянсов для замены правовых механизмов как способа гарантировать исполнение контрактных обязательств на развивающихся рынках сильно отличается от роли альянсов на развитых рынках. Если фирма упускает это из виду, такое отношение может дорого ей обойтись. Фирма с развитого рынка, входя на развивающийся рынок с убежденностью, что альянсы нужны только для тесной координации, может сталкиваться с задержками поставок и покупателями-неплательщиками гораздо чаще, чем планировала. Чтобы снизить количество возможных проблем с партнерами, фирме, входящей на развивающийся рынок, рекомендуется строить с этими партнерами закрытые связи. Фирма с развивающегося рынка тоже может ошибиться, не поняв, как легко она может войти на развитый рынок, не выстраивая паутинообразного портфеля.

Узнали ли вы свою фирму, когда читали предыдущие примеры и объяснения? Можете ли распознать свой стиль формирования портфеля альянсов? И думаете ли вы, что изменения будут вам полезны, если вы хотите получить больше преимуществ сети?

Пока предпочитаемый вами стиль формирования портфеля соответствует идеальной конфигурации, которую вы выявили при помощи ИНП, все хорошо. Но как только возникает несоответствие, вам необходимо изменить свой привычный стиль, что подразумевает намеренное изменение привычки создания альянсов. Такое несоответствие может возникнуть в результате изменений в факторах, обобщенных в ИНП. Например, среда, в которой работает ваша фирма, стала гораздо динамичнее, чем прежде. Если вы предпочитаете создавать паутинообразные портфели, вам, возможно, придется научиться строить «звезду». Или, если вы – фирма с широким ассортиментом продукции и звездообразным портфелем и вам нужно сузить сферу деятельности, чтобы специализироваться в конкретной области, вам, вероятно, придется научиться строить портфель-«паутину».

Как мы уже говорили, второй фактор, способствующий изменению стиля формирования портфеля – расширение за счет новых географических регионов. Допустим, ваша фирма была создана в стране с развивающимся рынком, где экономические, правовые и социальные условия значительно отличаются от условий, сложившихся на развитых рынках. Если теперь вы хотите войти на один из них, вам придется изменить свой стиль создания портфеля. Но, как и любые организационные изменения, переход от звездообразного стиля к паутинообразному и наоборот может быть очень трудным. Если вы когда-нибудь пытались перестать пить кофе, то знаете, что привычки менять тяжело. Компаниям точно так же сложно, если не сложнее, менять свои привычки поведения.

Есть несколько стратегий, меняющих привычки создания партнерств и соответствующего стиля формирования портфеля. В главе 5 мы исследовали способы поиска новых партнеров для строительства звездообразных (добавления большего числа открытых связей) или паутинообразных (добавления большего числа закрытых связей) портфелей. Они приведены в таблице 9.1.

Как эффективно применить эти стратегии, чтобы изменить привычки создания партнерств? Можно попробовать три следующих рычага:

1. Наймите людей с нужным опытом;

2. Создайте связи ради быстрых побед;

3. Заключите альянс с фирмой, обладающей нужными привычками.

В следующих разделах мы расскажем о каждой из стратегий, меняющих привычки создания партнерских отношений и соответствующего стиля формирования портфеля альянсов.

Чтобы выполнить действия, необходимые для смены стиля при создании альянсов вашей фирмы, наймите людей, у которых есть опыт работы с другими стратегиями формирования портфелей. Например, если вы хотите, чтобы ваш портфель был звездообразным, наймите специалистов, имеющих опыт в создании и поддержании открытых связей. Эти люди могут прийти от конкурентов или партнеров, у которых уже есть такой портфель. И, напротив, если вам нужен более паутинообразный портфель, возьмите на работу менеджеров по альянсам из компаний, уже строивших такие портфели. Если вы поддержите их, когда они будут использовать новые привычки и процедуры, эти новые сотрудники перенесут в вашу фирму опыт, накопленный на прежнем месте работы.

Другой способ, позволяющий изменить привычки при формировании вашей фирмой партнерских отношений, – опережающее создание закрытой или открытой связи (в зависимости от того, какой стиль нужно изменить) и концентрация на маленьких победах в этих отношениях. Иными словами, если у вас звездообразный стиль и ваш портфель нужно сделать более паутинообразным, определите группу потенциальных партнеров, которым было бы выгодно трехстороннее сотрудничество, и образуйте с ними закрытую связь ради какого-нибудь малого успеха. Но если у вас паутинообразный портфель, создайте одну открытую связь и найдите способ добиться небольшого успеха в этом альянсе. Затем передайте информацию от этого партнера другим вашим партнерам. Извлечение уроков из этих успехов, пусть даже маленьких, помогут вам понять, как изменить привычки создания альянсов.

Если вы хотите изменить свою привычку создания альянсов, можно сформировать связь с партнером, обладающим нужной вам конфигурацией. Наблюдая, как он управляет своими альянсами, вы узнаете, как изменить собственные привычки. 25-летнее партнерство GM с Toyota на сборочном заводе NUMMI – отличный пример такой стратегии. NUMMI был старым автосборочным заводом GM, который превратили в совместное предприятие. GM и Toyota создали этот альянс для совместного производства автомобилей под их собственными торговыми марками, а также для облегчения взаимного обучения. Помимо прочих своих целей, Toyota хотела узнать, как выстроить в США портфель альянсов с местными поставщиками, уже привыкшими к функции «лучей» в звездообразных портфелях автопроизводителей, а GM хотела перенять у Toyota умение структурировать отношения с поставщиками. Однако самым интересным моментом оказались совершенно разные подходы этих двух компаний к обучению. GM отправила своих топ-менеджеров понаблюдать за тем, что делает Toyota, а вот руководители Toyota действительно участвовали в управлении заводом. В итоге GM удалось меньше узнать о подходе Toyota к альянсам, а Toyota сумела получить больше информации о том, как адаптировать свой комплексный подход к формированию портфеля, чтобы лучше соответствовать американским реалиям. Вывод: лучший способ узнать о том, как работают альянсы, – заниматься ими непосредственно и участвовать в их повседневной деятельности. Обучаться методом наблюдения хуже, чем методом непосредственного участия.