Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Хэли Фишер-Райт

Мы поинтересовались у профессора Лангера, какой совет он дал бы корпоративным племенам, нанимающим сотрудников со схожими ценностями. Он сказал: «Следует убедиться, что позитивная часть ценностей и есть та, что требуется, а также запомнить, что отсутствие многообразия не всегда к добру. Ищите баланс между многообразием и единством цели. – И добавил: – Единство – это хорошо, но когда его слишком много, оно не позволяет увидеть, как меняется мир».

Каждое племя четвертого уровня, чей опыт мы изучали, регулярно занимается своим «техническим обслуживанием»: обсуждает жалобы, проверяет свою деятельность с точки зрения ценностей и благородной цели, а также углубляет взаимоотношения между людьми. Мы пришли к мнению, что эта процедура напоминает смену масла в моторах, и рекомендовали племенам составить график подобных «текущих осмотров», с тем чтобы проводить их хотя бы раз в квартал. «Смена масла» дает членам племени шанс мысленно вернуться к тому, что уже произошло, оценить события всесторонне, разрешить проблемы и устранить любые процессы, системы или привычки, которые не согласуются с его ценностями и благородной целью. Такая «смена масла», как говорили люди в нашем исследовании, «заставила заново влюбиться в своих сослуживцев» и «напомнила, почему мне так нравится работать здесь».

Процесс «смены масла» предусматривает обсуждение трех вопросов: 1) что работает хорошо; 2) что не работает хорошо; 3) что может сделать команда, чтобы заработало то, что не работает. Племена, которые находятся на втором уровне, будут озвучивать жалобы без реального желания решить проблемы. Группы, стоящие на третьем уровне, обнаружат, что эти вопросы дают возможность выступить с речью и блеснуть на фоне окружающих. Только такое племя, которое ориентировано на базовые ценности и благородную цель (а также демонстрирует и другие признаки четвертого уровня, о которых мы поговорим подробнее в следующих двух главах), использует их как основу для оценки своего поведения, поиска недостатков и восстановления фокусировки на своих принципах.

Выявление ценностей и благородной идеи – это процесс, а не однократное событие. За время пребывания в должности СЕО Amgen Биндер убедился в цикличной природе этих поисков. Когда компания вернулась к осмыслению своих ценностей десятилетие спустя, она обнаружила, что они все еще выражают чувства и позицию персонала. А все потому, что свод ценностей формировался не сверху вниз: он выражал чаяния племени, а не его лидера.

Благородная цель также может меняться со временем, а потому стоит подвергать ее переоценке каждые несколько лет. Пока мы работали консультантами в Amgen, пришло письмо от одного родителя, чей сын умер от рака. Благодаря препарату компании количество красных кровяных телец его сына во время химиотерапии существенно повысилось, и мальчик встретил смерть дома, а не в больнице. Отец благодарил Amgen за работу и рассказал, что сын даже смог съесть пиццу за своим последним в жизни ужином и впервые пригубил пиво из бокала отца. Биндер собственноручно написал благодарственное письмо всем сотрудникам компании, в конце добавив: «Мы обновляем жизнь». Многие, кто видел письмо, включая нас, были искренне взволнованы произошедшим. Во-первых, было очевидно, что Amgen живет в согласии со своей базовой ценностью – созданием ценности для пациентов. Во-вторых, Биндер отреагировал на письмо отца так, как это должен делать настоящий лидер: воздав заслуженное племени. В-третьих, в этот момент Amgen поняла, как она и ее благородная цель выглядят в глазах окружающих. Хотя фраза «Мы обновляем жизнь» не является официальным девизом компании, сотрудники часто повторяют ее, когда объясняют, почему им нравится работать здесь. Так в результате трагической смерти пациента от рака Amgen нашла новый способ выразить свою благородную цель.

* * *

Под занавес нашей беседы Скотт Адамс, создатель «Дилберта», спросил: «Не знаю, читали ли вы речь Стива Джобса на церемонии вручения дипломов в Стэнфорде, которая взорвала интернет? – Насмешливость в его голосе исчезла. – До этого момента я его не понимал. Он отличался невероятной способностью влиять на людей, но, прочитав его речь, я сказал себе: “Возможно, это лучшее, что я когда-либо читал в жизни”. И прожил весь этот день с совершенно другим настроем. Меня не оставляла мысль: если можно одним только подбором слов заставить людей чувствовать себя по-другому, причем в течение определенного времени, то тогда тебе под силу изменить все. Ты можешь раскрыть в людях все лучшее, на что они способны». (На нашем сайте www.triballeadership.net вы найдете ссылку, ведущую к этому выступлению.)

Хотя действия таких выдающихся лидеров нельзя свести к одной формуле, у них много общих черт, общих ценностей, они все ориентированы на благородную цель, выстраивают триадические отношения (о них мы поговорим в главе 10) и разрабатывают стратегии, которые творят историю (о чем речь пойдет в главе 11).

Не осознавая этого, Адамс дал одно из лучших описаний лидера племени, которое нам доводилось слышать, когда произнес слова «раскрыть в людях лучшее, чтобы изменить все». «Он меняет привычное направление вектора!» – добавил Адамс уже обычным насмешливым тоном. Да, лидеры племен имеют обыкновение так поступать.

• Базовые ценности – это «принципы, без которых жизнь не имела бы смысла».

• Существуют два способа выявления базовых ценностей. В первом варианте лидер племени рассказывает историю, заряженную ценностным смыслом, которая побуждает других людей поделиться историей о своих ценностях.

• Во втором варианте спрашивают что-нибудь в духе «Чем вы гордитесь?», после чего задают от трех до пяти открытых вопросов.

• Задача лидера – найти общие ценности, которые объединят племя.

• Благородная цель – это то, куда племя «метит». Существуют два способа определения благородной цели племени. Первый – снова и снова задавать вопрос: «Ради чего?»

• Второй способ – задать «четыре больших вопроса», а именно: «Что работает хорошо?», «Что не работает?», «Что мы можем сделать, чтобы заработало то, что не работает?» и «Есть что-то еще?» Эти вопросы позволяют ясно осознать, как группа оценивает свою текущую ситуацию и каковы ее устремления на будущее, что она хочет изменить и как. Благородная цель часто обнаруживает себя в ответах людей на эти вопросы.

• Выявляя ценности и благородную цель, мы ставим задачей не столько достижение согласия, сколько определение направления, которое обеспечивает координированность действий в сочетании со страстной решимостью.

• Все, что не согласуется с базовыми ценностями и благородной целью, должно быть переработано или отброшено.

• Группа улавливает суть лидерства в племени, когда спрашивает: «Какие виды деятельности будут выражать наши ценности и продвигать нас к достижению благородной цели?» Ответ становится толчком для формирования сети взаимоотношений (глава 10) и основой для выработки стратегии племени (глава 11).