Начни с вопроса "Почему?". Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать - Саймон Синек

В те дни обладание адресом электронной почты от компании AOL было предметом гордости – признаком принадлежности к тем людям, которые были частью интернетной революции. А сейчас это, наоборот, является символом отсталости. То, что значение электронного ящика @aol.com претерпело такие огромные изменения, еще раз доказывает, что компания уже давно утратила причину для существования. Потеряв ясное понимание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», размер и импульс – это все, благодаря чему существует компания AOL. Компания больше не вдохновляет ни своих сотрудников, ни других людей вне компании. Мы больше не говорим о ней, как раньше, а также мы определенно не испытываем к ней прежних чувств. Мы не сравниваем ее с Google, или Facebook, или с другими сегодняшними компаниями, изменившими индустрии. Так же как и огромному товарному поезду, применившему тормоза, этой компании потребуются многие мили для полной остановки. Это всего лишь физика. В лучшем случае размер компании AOL позволит ей работать впустую, но, не имея более убедительной цели, причины или веры, компания просто станет складом оборудования. В конце концов, ее, вероятно, поделят на мелкие части и распродадут за копейки, что очень печально, учитывая тот факт, что ранее компания AOL была невероятно вдохновляющей.

Не случайно успешные предприниматели скучают по былым временам, а крупные компании говорят о «возвращении к своим истокам». Они ссылаются именно на время до переломного момента. И они правы. Им действительно необходимо вернуться в то время, когда то, ЧТО они делали, находилось в абсолютной параллели с тем, ПОЧЕМУ они это делали. Если они и дальше будут продолжать концентрироваться на реализации ответа на вопрос «ЧТО?» за счет ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» – больше громкости и меньше ясности, – их способность процветать и вдохновлять в лучшем случае потеряет силу. Такие компании, как Wal-Mart, Microsoft, Starbucks, the Gap, Dell и многие другие, которые ранее были особенными, прошли через переломный момент. Если они не смогут вернуть свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» и вновь вдохновить людей внутри компании и за ее пределами, то все они закончат так же, как и компания AOL.

Только начав учиться в колледже, Кристина Хэмбридж решила найти работу на неполный день. Заинтересовавшись антикварным делом, она ответила на объявление в газете «Сакраменто» о вакансии «коллектора». Однако вскоре девушка узнала, что эта работа была связана с заполнением бумаг для агента, и тогда она не полностью поняла, что это значит.

Коллекторский офис представлял собой огромное помещение с дюжиной рабочих мест, оборудованных телефонами, каждое из которых занимал коллектор, делавший звонок за звонком по длинному списку компаний и отдельных людей, задолжавших деньги. Комната была устроена так, что в ней не было места для уединения, все могли слышать разговоры друг друга. Хэмбридж сразу же обратила внимание на грубый тон, с которым все коллекторы общались с должниками. «Они обещали выловить их и практически угрожали, – рассказывала она. – Они делали все возможное, чтобы получить необходимую информацию».

Хэмбридж вспоминала, что владелец компании и все коллекторы были добрыми и великодушными людьми. Они помогали друг другу, выслушивали проблемы друг друга и даже по праздникам все вместе принимали участие в благотворительных мероприятиях в пользу бездомных людей. Но когда они по телефону собирали долги, они превращались в пассивно-агрессивных, грубых и часто подлых людей. И это не потому, что они были плохими людьми, а потому, что их вынудили такими быть.

Их назойливое поведение имеет смысл. «То, что можно измерить, можно и реализовать», – говорит известный тренер по продажам Джек Дейли. И в мире сбора долгов коллекторы получали бонусы в зависимости от того, сколько денег они вернут. В итоге появилась целая индустрия, в которой угрожают, клянчат, преследуют и провоцируют. Хэмбридж не потребовалось много времени, чтобы научиться такому же стилю общения с должниками. «Я начала угрожать людям по телефону точно так же, как и другие сотрудники», – говорила она.

Почувствовав, что что-то, ЧТО она делает, совершенно не соответствует ее пониманию вопроса «ПОЧЕМУ?», Хэмбридж решила, что нужно действовать по-другому. «Я поняла, что мне нужно создать агентство, которое собирает долги с помощью доброты», – сказала она. Люди в коллекторском бизнесе считали Хэмбридж если не наивной, то сумасшедшей. Возможно, она такой и была.

В 1993 году Хэмбридж переехала в Сан-Франциско и открыла свою собственную коллекторскую фирму Bridgeport Financial. Она верила, что агенты добьются большего успеха, если будут относиться к людям с уважением и перестанут клянчить у них деньги. Хэмбридж создала компанию, основываясь на своем понимании вопроса «ПОЧЕМУ?», – у каждого есть своя история, и все люди заслуживают быть выслушанными.

Ее подход подразумевал, что агенты будет пытаться установить контакт с должником за три минуты телефонного разговора. Цель этой беседы – как можно больше узнать об обстоятельствах человека. Есть ли у него средства на погашение долга? Согласен ли он соблюдать план платежей? Связана ли причина неплатежеспособности с краткосрочной ситуацией? «Мы добивались от людей правды, – говорила она. – Разумеется, у нас был юридический отдел, но мы старались как можно реже прибегать к его услугам». Конечно, Хэмбридж знала, что независимо от ее намерений, если она будет измерять результаты так же, как и другие, это приведет к такому же ужасному поведению коллекторов. Поэтому она стала применять совершенно новый способ стимулирования своих сотрудников. Она нашла способ измерять ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?».

В компании Bridgeport Financial бонусы выдавались не за количество собранных денег, а за количество благодарственных открыток, которые рассылали ее агенты. На самом деле это гораздо сложнее, чем может показаться. Во-первых, Хэмбридж принимала на работу только тех людей, которые верили в то же, что и она. Ей было необходимо подбирать людей, отлично подходящих для этой работы. Если бы ее сотрудники не верили в то, что каждый достоин быть выслушанным, то это бы просто не сработало. Только идеально подходящие сотрудники могли создать такую атмосферу, которая гарантировала бы отправку благодарственной открытки, даже несмотря на то, что целью звонка было требование денег. Хэмбридж измеряла то, ПОЧЕМУ существовала ее компания, а не то, ЧТО делали ее сотрудники, и результатом этого стала культура, в которой превыше всего ценилось сострадание.

Но какими были другие показатели? Каких финансовых результатов она добилась, ведь к этому прежде всего стремятся большинство компаний? Так вот, Bridgeport Financial собирала на 300 процентов больше, чем в среднем по рынку. Более того, большинство людей и компаний, которые подвергались преследованиям, в итоге восстанавливали деловые отношения с компаниями, которые обратились в коллекторское агентство с целью получения долгов. Это совершенно беспрецедентное явление за всю историю существования коллекторской индустрии.

Бизнес Хэмбридж имел успех не просто благодаря тому, что она понимала, ПОЧЕМУ она делала то, что делала, а еще и потому, что она нашла способ измерить ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». Развитие компании было стремительным, а ее цель была ясна. Она начала с ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», и все остальные поддержали ее.