Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем - Ицхак Кальдерон Адизес

Количество и расположение департаментов в организации остаются теми же. Те же люди на руководящих позициях – они лишь сменили функцию. Предположим, что они могут работать в новых для себя областях – бухгалтер отлично разбирается в разработках и т. д. Вопрос: смогут ли эти люди управлять своими новыми подразделениями? Подходит ли личный стиль управления каждого из них к новой должности? Новая организационная схема представлена на рис. 11.

Что мы можем сказать о поведении организации в целом? Президент – производственник, который мало уделяет внимания людям и тому, в каком направлении движется организация. Он много работает и по типу похож на Рабовладельца. Бухгалтерия продолжает эту же тенденцию, так как главный бухгалтер ориентирован на результат и поддержание системы. Отдел по работе с персоналом также ориентирован на краткосрочные результаты. Однако производственный департамент не в состоянии выполнить поставленные перед ним задачи. Он крайне плохо организован и постоянно меняет направление движения. Отдел разработок погибает под давлением А и I. В отделе маркетинга присутствует некое видение будущего, он в целом не ориентирован на результат. Отдел продаж стремится максимально ориентироваться на результат и внедрять новое.

Рис. 11. Новая организационная схема

С помощью рис. 10 и 11 можно описать жизненный путь организации, исходя из поведения ее руководителей. В Институте MDOR такие схемы называются организационными голограммами. Их используют для того, чтобы определить, насколько эффективна организация, где возникают конфликты, есть ли текучесть кадров и в каком подразделении, кто может стать новым президентом и т. п.

На основании рис. 10 и 11 можно утверждать, что Организация X работает более эффективно, чем Организация Y. Это объясняется тем, что сотрудники Х, начиная с президента и дальше вниз по иерархии, соответствуют занимаемой должности. Президент Х – отличный интегратор, работа в компании децентрализована. Дальше анализу необходимо подвергнуть конфликты, текучесть кадров; можно также рассмотреть кандидатов на управленческие позиции в будущем.

Рассмотрим в качестве примера простейшую организационную голограмму. Небольшой компанией (ежегодный оборот около $2 млн) руководят трое равных партнеров.

Во-первых, очевидно, что три партнера с трудом находят общий язык. Президент на полной скорости несется вперед и все время меняет направление движения. Административный вице-президент не может контролировать президента, но пытается контролировать вице-президента по продажам, который, в свою очередь, сконцентрирован на своей работе. У кого раньше всех случился инфаркт? У вице-президента по продажам!

Наступает момент, когда партнеры решают расширить офис. Кто занимается деталями переезда? Кто решает, кому за каким столом сидеть? Очевидно, что это задача административного вице-президента. Куда он посадил президента? Надеюсь, вы догадались – подальше от себя. Куда он предложил сесть вице-президенту по продажам? Как можно ближе к себе, чтобы его контролировать.

Больше года консультант безуспешно выполнял роль I. К сожалению, справлялся он с этим плохо. Вместо того чтобы помочь партнерам развить в команде роль I, он просто пытался компенсировать ее отсутствие своей работой. Партнеры не могли без него обходиться. В итоге консультант понял свою ошибку, и по его совету в компанию был приглашен сотрудник PaeI. Но и это не помогло. Новый сотрудник не мог использовать I, так как ни у одного из первоначальных партнеров не было этой роли.

В итоге консультант предложил партнерам тренинг. Прежде чем приглашать в компанию новых сотрудников с качествами, дополняющими качества самих основателей, нужно было избавиться от нулей в их личной кодировке.

Мы обсудили, кто такой «реальный» менеджер (в противоположность «книжному»), как его готовить и как формировать управленческую команду, в которой индивидуальный стиль каждого участника соответствует его работе. Мы показали, как развивать организацию и расширять ее управленческий штат в соответствии с реальными нуждами. Но это только часть картины. Организации проходят цикл развития. Простое увеличение количества хорошо подготовленных менеджеров, соответствующих задаче и отлично работающих в команде, само по себе не даст искомого результата. Организационный климат, то есть стиль, соответствующий этапу жизненного цикла организации, должен соответствовать стилю управленческой команды. Изменение организационного климата необходимо, если требуется ускорить процесс совершенствования управленческой системы, что сказывается и на результатах.

Процесс изменения организационного климата мы обсудим в главе 12.

Цель организационных изменений – повернуть вспять «старение» организации. Один из методов – «пересадка органов», когда увольняется все высшее руководство и нанимается новая управленческая команда. Как же осуществляется такая операция?

Часто для выработки нового организационного устройства тайно приглашаются консультанты. Все их действия по планированию, увольнению и найму держатся в секрете. Когда все наконец претворяется в жизнь, это напоминает государственный переворот. В ходе такой «операции» может пролиться много «крови». Организация может получить слишком серьезные раны и впадет в шок, после которого нелегко прийти в себя. У людей вырабатывается стойкое неприятие самого слова «изменения». Они болезненно реагируют всякий раз, когда кто-то пытается сообщить, что в компании что-то не так. Существующие проблемы требуют серьезных изменений в организации, но люди уже не готовы даже говорить об этом. На собственном опыте они убедились, что перемены болезненны и не всегда целительны. Во избежание больших потрясений сотрудники публично отрицают существование проблем, хотя в частных разговорах постоянно жалуются. Проблемы, однако, не решаются, так как жалобы не ведут к функциональным изменениям в организации.

Как же улучшить состояние такой организации, не причиняя новую боль коллективу? Как переключиться с организационной хирургии на организационную теpaпию? В этой главе мы обсудим тему организационной теpaпии, опираясь на модель PAEI.

Мой подход к организационной теpaпии для организаций различается в зависимости от стадии жизненного цикла, на котором находится компания (о некоторых деталях этой теpaпии уже говорилось в главе 8). В своей основе эта теpaпия состоит из серии заданий, над которыми организации предлагается поработать. В соответствии с определенной теоретической моделью принимается решение о том, кто именно будет выполнять эти задания, а также последовательность и сроки их выполнения. Иногда применяется и «классическое» решение для организационных изменений – по мере необходимости приглашаются новые руководители, которые затем постепенно интегрируются в существующую структуру.