Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Кальдерон Адизес

Никогда не унижайте людей публично

У предпринимателя есть чрезвычайно неприятная черта — он оскорбляет людей и нередко делает это публично. Так ведут себя E во всем мире. Теряя самообладание, E грубо критикует своих подчиненных где угодно, когда угодно и при ком угодно.

Нет более унизительного чувства, чем когда тебя ругают и унижают прилюдно. Однако E считает, что его выволочки следует принимать как должное, и сам через некоторое время ведет себя как ни в чем не бывало. Он мигом забывает про случившееся. Ему невдомек, почему люди подавлены, а работа валится у них из рук.

Однажды я консультировал мужа и жену, совладельцев крупной сети ресторанов быстрого питания. Муж был ярко выраженным E. Он создал компанию и был председателем совета директоров. Его супруга была президентом компании и придерживалась PAeI-стиля.

Однажды на собрании мужу не понравилось высказывание жены. В присутствии всех вице-президентов он воскликнул: «Какую чушь ты несешь! Вот что значит женщина-руководитель!»

Оскорбить человека — все равно что выгнать его с работы. Даже если он не уволится, он потеряет интерес к своему делу. E не понимает этого: «Перестань дуться, было бы из-за чего! Подумаешь, проблема! Я просто сказал то, что думаю. Вполне естественная реакция!» Но в большинстве своем люди не настолько толстокожи. A, к примеру, холит и лелеет свои шрамы и ставит их на учет. Он никогда не забывает обид.

Знаменитый тренер баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Джон Вуден в этой связи дал очень неплохой совет: «Хвали публично, распекай наедине».

Когда E хочет избавиться от человека, он не увольняет его. Он превращает его жизнь в ад. Он поносит его, унижает его публично и растаптывает его чувство собственного достоинства, пока несчастный не уйдет сам.

Сделав все, чтобы неугодный уволился, E, как ни странно, считает, что его предали, и заявляет, что этот уход говорит о том, что подчиненные могут подвести его в любой момент.

В долгосрочной перспективе такое поведение может погубить E. Если он ведет себя слишком импульсивно, он может сказать то, чего будет стыдиться потом. Кроме того, такая несдержанность может E выйти боком, если он нечаянно набросится на того, кто впоследствии может использовать эти факты против него.

Дам вам такой совет: записывайте то, что вертится у вас на языке, чтобы дать выход своим чувствам. Подшивайте свои записи в папку и держите там, где их никто не увидит. Это поможет вам разрядиться, избежав неприятных последствий вспышки гнева. Потом, когда вы успокоитесь, пусть неугодных уволит кто-нибудь другой. У вас это получается неважно.

Управление изменениями

«Вы делаете это лучше или просто иначе?»

E готов совершенствовать все подряд, поэтому он то и дело вводит изменения. Ему начинает казаться, что изменения равноценны улучшениям, словно иначе непременно означает лучше. Иными словами, порой E начинает заниматься преобразованиями ради преобразований.

Я сам по многу раз переделываю каждую свою книгу. Когда я приношу очередной вариант рукописи или новые исправления и дополнения своему секретарю, Розмари, она спрашивает: «Вы действительно улучшили текст или просто изменили его?»

В конечном счете это ведет к субоптимизации: разрозненные изменения ухудшают, а не улучшают конечный результат. E должен знать, когда остановиться. Как понять, что этот момент настал? Когда вы видите, что очередная поправка изменила ситуацию, но не улучшила ее.

Если вы не в состоянии уловить этот момент, запишите свою идею и дайте ей отлежаться. Если вы перечитаете свои записи неделю или месяц спустя, возможно, она покажется вам не такой уж блестящей.

Проверьте качество временем — оно расставит все на свои места.

Не путайте желаемое с требуемым

Предприниматель неблагоразумен. Он не желает мириться со сложившейся ситуацией. Нередко он упорно пытается изменить то, что нельзя или не стоит менять. Поэтому его решения могут породить куда большие проблемы, чем те, которые он пытается исправить.

E независимо от возраста походит на ребенка. Он не приемлет ответа «нет», если это не его собственное «нет». Как избалованный ребенок, он хочет, чтобы все его желания немедленно исполнялись. Он путает желаемое, требуемое и действительное.

Эти три понятия — действительное, желаемое и требуемое, за которыми стоят три совершенно разных подхода, становятся источником огромного количества конфликтов и недоразумений, поскольку мы нередко путаем их и принимаем одно за другое.

Вот пример. E приходит в кабинет A и заявляет:

— Мы заключили контракт на миллион долларов.

— Где же он? — спрашивает A.

— На следующей неделе состоится встреча с клиентами, которые его подпишут, — отвечает E.

— Значит, на самом деле никакого контракта нет, — уточняет A.

— Но будет! Им понравилось наше предложение! — горячится E, чувствуя, что A сомневается в его словах.

— Но они могут и не подписать его, — парирует A. Он убежден, что слова E, как всегда, — сплошное сотрясение воздуха. Он уже попадался на эту удочку. E не в первый раз пытается пустить пыль в глаза, и A убежден, что его слова не имеют ничего общего с действительностью.

— Но они подпишут, им это выгодно! — E срывается на крик. Ему кажется, что A недооценивает его и придирается к мелочам.

Собеседники видят происходящее с диаметрально противоположных точек зрения. Давайте определим, в чем различия желаемого, действительного и требуемого.

Приведу пример из своей практики.

Летом 1991 г. меня пригласили проконсультировать премьер-министра Сербии, профессора Зеленовича. Темой обсуждения стал развал Югославии. Я пришел к выводу, что проблема не в Хорватии и не в Словении, которые боролись за свою независимость, но в Косово. Президент Сербии, Слободан Милошевич, сражался за Косово, поскольку был убежден, что Косово должно принадлежать сербам. Почему? «Потому что пятьсот лет назад мы проиграли здесь войну с Турцией. Это колыбель сербского народа. Косово — наш Иерусалим. Косово должно принадлежать нам», — говорил он мне.

Он рассуждал по принципу: я должен получить то, что хочу. «Так должно быть, потому что я этого хочу, а значит, так оно и есть. Косово принадлежит Сербии, и точка».

Я выступил перед кабинетом министров и парламентом Сербии и сказал примерно следующее:

«Я понимаю, вы считаете, что Косово должно принадлежать вам. Вы хотите, чтобы оно принадлежало вам, поскольку это колыбель сербского народа. Там живут люди, там построены монастыри, к которым вы прикипели душой. (Обратите внимание на последовательность логической цепочки: “Вы хотите этого и поэтому считаете, что так должно быть, и заявляете, что так оно и есть”.) Однако давайте посмотрим правде в глаза. Что происходит на самом деле? На этой территории проживает два миллиона албанцев. Как и почему они туда попали и совершил ли ошибку Тито, который позволил албанскому населению вырасти с 80 000 до двух миллионов человек, в данный момент неважно. Что было, то было. Это издержки истекшего периода. Сегодня важно другое — два миллиона албанцев, которые ненавидят сербов. Почему ненавидят, опять же неважно. Но это так. И они хотят независимости от Сербии. Куда деть этих албанцев, если Косово вновь отойдет Сербии? Вы собираетесь уничтожить два миллиона человек? Вы вышлете их в Албанию? Вы заставите их перебраться в Македонию? Допустит ли Европа такое переселение народа и согласится ли на позицию стороннего наблюдателя? Как отнесется к подобным пертурбациям на своих границах Греция? (Теперь понятно, что я верно предсказал то, что произошло в итоге. Трагедию помогло предотвратить вмешательство НАТО.)