Рост бизнеса под увеличительным стеклом - Свен Смит

Основная идея кластерной модели — применение стратегии, построенной на высоком уровне детализации, при создании конкретных лестниц роста. Направление роста, положенное в основу этих лестниц, должно быть ясным со стратегической точки зрения — ведь в соответствии с ним будут двигаться все кластеры.

Когда Deloitte разрабатывала свою лестницу роста, сотрудники предлагали и обсуждали различные альтернативные варианты. Далее Джайем Свигерс и его команда воспользовались опытом собственных успешных проектов, чтобы воплотить эту лестницу в жизнь. На рисунке 14.5 показано, как Deloitte адаптировала общую модель лестницы роста с учетом своей корпоративной культуры и практики. Наш опыт показывает, что при описании лестницы роста важно использовать собственную терминологию компании, придерживаться своего корпоративного стиля. Это повышает заинтересованность сотрудников и снижает риск неприятия изменений.

На первой ступени перед Deloitte стояла задача достичь совершенства в операционной деятельности. Для перехода на следующую ступень каждый кластер должен был обеспечить высокое качество оказываемых услуг при определенном уровне рентабельности. На второй ступени предполагалось увеличить клиентскую базу и добиться роста выручки. Это автоматически означало увеличение прибыли, поскольку рентабельность следовало обеспечить еще на первой стадии. На третьей ступени необходимо было устранить дефицит компетентных руководителей, то есть воспитывать и нанимать больше сотрудников в статусе партнера, способных обеспечить рост кластера в новых направлениях. Такого же плана действий Deloitte придерживалась в прошлом при развитии самых успешных направлений своего бизнеса.

Как управлять эффективностью кластеров

После того как вы сформулировали задачи для каждого кластера, необходимо убедиться, что они действительно выполняются. Как и в воспитании детей, лучше всего постепенно добавлять по одной новой задаче, не отменяя предыдущих. В нашей кластерной модели роста используются прогрессивные ключевые показатели эффективности (КПЭ), что позволяет на систематической основе управлять большим количеством кластеров на разных стадиях роста. Определив стандартный набор КПЭ для каждой ступени роста, вы сможете достаточно легко отслеживать эффективность компании на уровне глубокой детализации и добиваться, чтобы кластеры постепенно начинали использовать новые двигатели роста.

Начните с определения набора КПЭ для каждой ступени роста, затем выберите конкретный, легко измеряемый параметр для каждого КПЭ. Чем ниже ступень лестницы, тем больше КПЭ для нее следует разработать (например, от трех до пяти — для первой ступени, два-три — для второй и один-два — для третьей). В Deloitte КПЭ для первой ступени касались операционной деятельности: коэффициент загрузки ресурсов, валовая прибыль, управление оборотным капиталом и прибыль в расчете на подразделение. На второй ступени КПЭ были ориентированы на рост, например рост выручки, или уровень лояльности клиентов. На третьей ступени отслеживалось количество новых партнеров и уровень их вовлеченности в работу с клиентами.

В рамках лестницы роста новые КПЭ для кластеров необходимо задавать в дополнение к уже существующим. Есть две причины этому.

Во-первых, хотя в некоторых компаниях завоевала популярность сбалансированная система показателей, для управления ростом кластеров мы предлагаем прогрессивную систему показателей. Разные кластеры будут находиться на разных ступенях лестницы роста, и при управлении эффективностью нужно учитывать уровень их развития. При прогрессивных КПЭ на начальных этапах кластеры руководствуются очень простой системой показателей, со временем же она усложняется.

На первой ступени перед кластерами лучше всего ставить несколько самых важных задач, на третьей же можно обозначить более широкий спектр проблем по разным направлениям.

Во-вторых, прогрессивный подход позволяет постепенно повышать требования эффективности. К кластерам на вершине лестницы роста предъявляются более высокие требования, чем к тем, которые находятся лишь на первой ступени. Наш опыт подсказывает, что при формировании системы КПЭ полезно предусмотреть определенное пространство для роста, то есть кластер, переходящий с первой ступени на вторую, должен достичь медианного уровня эффективности группы сопоставимых кластеров. Таким образом, подразделения компании с самыми низкими результатами должны будут повысить свою эффективность до медианного уровня.

Важно, что уже переход с первой ступени на вторую обычно дает достаточное увеличение прибыли, чтобы кластерная программа роста вышла на самоокупаемость. Заметьте, прибыль Deloitte в среднем росла вдвое быстрее, чем выручка. Аналогично, условием перехода кластера со второй ступени на третью должно быть его попадание в верхний квартиль кластеров компании (или соответствие некоторому внешнему показателю высокой эффективности).

Используя эти правила, мы получим системный подход к управлению эффективностью кластеров по мере того, как они поднимаются по лестнице роста. На первой ступени результаты кластера оцениваются лишь по начальным КПЭ; целевое значение — медианные показатели эффективности кластеров соответствующего уровня.

На второй ступени эффективность кластера необходимо оценивать по КПЭ как для первой, так и для второй ступени, а эталоном выступают показатели кластеров из верхнего квартиля.

Наконец, на третьей ступени кластеры оцениваются по КПЭ для всех трех ступеней, причем эталоном становятся показатели эффективности кластеров из верхнего дециля или наиболее высокие результаты, достигнутые кем-либо на рынке.

Джайем Свигерс и его команда разработали простой, но весьма продуманный инструмент, дающий ясное представление об эффективности каждого кластера (рис. 14.6). Один взгляд на график позволяет понять, насколько тот или иной кластер реализовал свой потенциал роста и какие задачи для него наиболее приоритетны.

Директор по операционным вопросам Deloitte Кейт Скиннер (Keith Skinner) сказал нам, что такой подход помогает ему управлять компанией — это гарантирует, «что кластеры правильно выстроили свои приоритеты, а я легко справляюсь с работой на таком высоком уровне детализации»[103].

Здесь нужна оговорка. Хотя в прогрессивной шкале КПЭ зачастую используются те же параметры, что и в ежемесячной отчетности, их нельзя смешивать. КПЭ — индикаторы стратегического здоровья компании, которые нужно проверять дважды в год. Для целей управления кластерами требуются данные не за месяц, а за календарный год (или за последние 12 месяцев). Ведь нужно отслеживать успехи на пути к долгосрочному росту, а не кратковременные колебания эффективности.