Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов - Майкл Портер

Все четыре фактора определяют характер конкурентной борьбы за потребителя между стратегическими группами отрасли во взаимодействии друг с другом. Например, наиболее неустойчивой и вызывающей интенсивную конкуренцию, очевидно, будет ситуация, когда несколько равных по силе стратегических групп, придерживающихся весьма отличных друг от друга стратегий, направляют свои усилия на одни и те же основные группы потребителей. Напротив, ситуация, скорее всего, будет более стабильной (и прибыльной), когда имеется небольшое число крупных стратегических групп, конкурирующих в разных потребительских сегментах рынка посредством реализации стратегий, отличающихся немногими направлениями.

Конкретная стратегическая группа будет испытывать конкуренцию со стороны других групп в зависимости от указанных факторов. Она будет подвержена наибольшим взрывам соперничества с другими стратегическими группами при рыночной взаимозависимости с ними. Интенсивность борьбы будет зависеть от других рассмотренных ранее условий. Наибольшая интенсивность борьбы с другими группами будет грозить конкретной группе, например, в том случае, когда они конкурируют в одних и тех же сегментах рынка, выпуская продукты, воспринимаемые как аналогичные, когда группы близки по величине и применяют различные стратегические подходы продвижения продукции на рынок (т. е. имеют большую стратегическую дистанцию). Для такой стратегической группы достижение стабильности будет особенно трудным, ее конкурентная ситуация будет характеризоваться весьма вероятными всплесками агрессивных действий. В то же время, если стратегическая группа имеет значительную совокупную долю рынка, нацеливает свои усилия на особые сегменты рынка, не обслуживаемые другими стратегическими группами, и/или достигает высокой степени дифференциации продукта, такая группа будет в большей мере защищена от межгрупповой борьбы. Эти защищенные стратегические группы будут, однако, способны поддерживать прибыльность лишь в том случае, если барьеры мобильности ограждают их от изменений стратегических позиций других фирм.

Таким образом, стратегические группы влияют на характер конкуренции внутри отрасли. Этот процесс схематически иллюстрируется с помощью карты стратегических групп, представленной на рис. 7.2, который аналогичен рис. 7.1, за тем исключением, что горизонтальная ось в данном случае соответствует показателю целевого потребительского сегмента стратегических групп, отражающему степень их рыночной взаимозависимости. Вертикальная ось представляет другую важнейшую характеристику стратегии в отрасли. Стратегические группы обозначены фигурами с буквенными символами, их размер пропорционален совокупной доле рынка фирм, входящих в группу. Различные типы фигур обозначают общую конфигурацию стратегии соответствующих групп, отображая тем самым стратегическую дистанцию между ними. Применяя описанную выше методику анализа, можно отметить, что группа Г будет значительно меньше подвержена конкурентной борьбе в отрасли, чем группа А. Группа А конкурирует с такими же крупными по величине группами Б и В, которые следуют разным стратегиям в одном и том же основном потребительском сегменте. Фирмы, входящие в эти три группы, находятся в условиях постоянного соперничества. В то же время группа Г действует в другом сегменте рынка и конкурирует здесь наиболее интенсивно с группами Д и Е, которые меньше по величине и придерживаются сходных стратегий (их можно рассматривать как «специализированных» производителей, проводящих «круговую» стратегию или близкие к ней варианты).

Таким образом, пятый шаг внутриотраслевого структурного анализа состоит в оценке характера рыночной взаимозависимости между стратегическими группами и их уязвимости в конкурентной борьбе, инициируемой другими группами.

Мы видели, что разные стратегические группы могут находиться в различной ситуации по отношению ко всем и каждой из конкурентных сил, действующих в отрасли. Теперь появляется возможность ответить на поставленный ранее вопрос: какие факторы определяют рыночную позицию и, следовательно, потенциал прибыльности отдельных фирм в отрасли и как эти факторы соотносятся с их стратегическим выбором?

Представленные ранее концепции позволяют сделать вывод о следующих основных факторах прибыльности фирм.

1. Общеотраслевые элементы структуры, определяющие интенсивность пяти конкурентных сил и воздействующие в равной степени на все фирмы. К ним относятся темпы роста спроса на продукцию отрасли, общие возможности дифференциации продукта, структура отраслей – поставщиков данной отрасли, технологические характеристики и другие факторы, устанавливающие общие условия конкуренции для всех фирм отрасли.

2. Высота барьеров мобильности, защищающих стратегическую группу фирмы.

3. Рыночная власть стратегической группы фирмы по отношению к потребителям и поставщикам.

4. Уязвимость стратегической группы фирмы перед продуктами-субститутами.

5. Подверженность стратегической группы фирмы соперничеству со стороны других групп.

6. Уровень конкуренции внутри стратегической группы.

7. Масштаб фирмы в сравнении с другими участниками группы.

8. Издержки вхождения в группу.

9. Способность фирмы проводить или реализовывать выбранную стратегию на оперативном уровне.

Общеотраслевые характеристики рыночной структуры способствуют повышению или понижению потенциала прибыльности всех фирм отрасли, но не все отраслевые стратегии имеют одинаковый потенциал прибыльности. Чем выше барьеры мобильности, защищающие стратегическую группу, чем сильнее рыночная позиция группы в отношениях с поставщиками и потребителями, меньше угроза субститутов и соперничества других групп, тем выше средний потенциал прибыльности фирм этой группы. Таким образом, вторая важнейшая совокупность характеристик, определяющих успех фирмы и подробно рассмотренных в предыдущих разделах, связана с позицией ее стратегической группы в отрасли.

Третья, еще не представленная, категория составляющих позиции фирмы связана с положением фирмы внутри стратегической группы. Ряд факторов здесь имеют решающее значение. Во-первых, важен уровень конкуренции внутри группы, поскольку он может вести к снижению прибыльности. Такие последствия более вероятны в том случае, если стратегическая группа состоит из большого числа фирм.

Во-вторых, не все фирмы, следующие одинаковой стратегии, имеют равные позиции со структурной точки зрения. Так, на структурную позицию фирмы может влиять ее масштаб относительно других участников стратегической группы. Если в группе имеется достаточно значительная экономия на масштабе, ведущая к снижению издержек, которой пользуются все фирмы группы независимо от их доли рынка, то те фирмы, которые обладают относительно меньшей долей рынка, будут иметь более низкий потенциал прибыльности. Например, компании Ford и General Motors придерживаются достаточно сходных стратегий и могут быть причислены к одной стратегической группе, однако больший масштаб General Motors позволяет ей извлекать некоторые виды экономии, заложенные в ее стратегии, которые недоступны для компании Ford (а именно в области затрат на исследования, разработки и смену моделей). Фирмы, подобные Ford, сумели преодолеть барьеры мобильности, связанные с масштабом, и войти в соответствующую стратегическую группу, но тем не менее продолжают уступать по некоторым позициям затрат более крупной фирме группы.