Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг

Рис. 8.1. Органиграмма крупной сталелитейной компании

Как видим, механистическая организация представляет собой структуру с явно выраженной «навязчивой идеей» – идеей контроля. Основанная на постоянном и жестком контроле ментальность свойственна всей организации, снизу доверху. Если говорить о низовом организационном уровне, то вот как описал свою работу старший бригадир сборочного подразделения завода Ford:

А как обстоит дело на верхнем иерархическом уровне механистической организации, иллюстрируют слова одного из руководителей этой же компании:

Подобная одержимость идеей контроля отражает две особенности механистических организаций. Во-первых, в них предпринимается попытка устранить любую возможную неопределенность, чтобы бюрократическая машина могла работать беспрепятственно и непрерывно, а операционное ядро было надежно защищено от внешнего влияния. Во-вторых, это структуры, изначально чреватые конфликтами, и системы контроля призваны сдерживать их. Основная задача механистической организации – не позволить сформироваться открытой атмосфере, в которой люди могут свободно общаться и разрешать конфликты, а создать закрытую, жестко контролируемую среду, где работа будет выполняться вопреки конфликтам и несмотря на них.

Одержимость идеей контроля объясняет также широкое распространение вспомогательного персонала в организациях подобного типа. К выполнению многих вспомогательных функций можно было бы привлекать сторонних поставщиков. Но тогда механистическая организация была бы подвержена влиянию неопределенности, характерной для открытого рынка. Поэтому она предпочитает все «делать сама», а не «покупать» услуги, т. е. вводит в свою структуру столько вспомогательных служб, сколько может себе позволить, – от рабочих столовых на заводах до юридических консультаций в головном офисе. Благодаря этому она может полностью контролировать все вспомогательные подразделения и службы.

Менеджеры, находящиеся на стратегической верхушке механистических организаций, серьезно озабочены отладкой и регулированием своих бюрократических машин. Они постоянно ищут более эффективные способы обеспечить конкретный результат, конкретный выход.

Однако речь идет не только о повышении производительности и эффективности. Усилия, направленные на сохранение структуры в прежнем виде в условиях постоянных конфликтов, поглощают много энергии высшего менеджмента. Как уже говорилось, конфликты в механистических организациях не разрешаются; они скорее сдерживаются, закупориваются, как в бутылке, чтобы работа в организации выполнялась должным образом. И пробка находится на самом верху бутылки – ведь именно высшее руководство, исполняя роль разрешителя проблем, несет ответственность за то, чтобы не вылетела пробка конфликта. Более того, менеджеры высшего уровня должны постоянно вмешиваться в деятельность среднего звена управления, чтобы обеспечить координацию на этом уровне. И только они, руководители высшего звена, являются универсалами, способными охватить своим взором все функции своих организаций.

Как видим, власть в механистической организации принадлежит прежде всего менеджменту стратегической верхушки. Иными словами, это очень централизованные структуры: формальная власть в основном концентрируется на высших уровнях управления; иерархия и цепь полномочий являются в них первостепенными. Однако неформальная власть также концентрируется наверху, потому что обусловлена знаниями, а формально сегментированные знания в такой структуре могут объединиться только на высшем уровне иерархии.

Именно это и отображает наш рисунок в начале главы, на котором представлена структура механистической организации. Мы видим полностью развитую административно-вспомогательную структуру: обе части штабного компонента сфокусированы на операционном ядре – и большие подразделения в операционном ядре, сужающиеся на уровне средней линии, что свидетельствует о максимальной иерархичности властных полномочий.

Труд, характерный для механистической бюрократии, чаще всего встречается в простой и стабильной среде. Труд, ассоциирующийся со сложными средами, нельзя рационализировать и свести к набору простых задач; а труд, который свойственен динамичным средам, невозможно предсказать, спрогнозировать, сделать повторяющимся, рутинным, а следовательно, его нельзя стандартизировать.

Как правило, механистическая конфигурация характерна для зрелых организаций, причем весьма крупных, чтобы иметь большой объем операционной работы, который необходим для ее повторяемости и стандартизации; а также для достаточно старых организаций, которые имеют возможность установить подходящие для них стандарты. Обычно такие компании много повидали на своем веку и смогли разработать стандартные процедуры для большинства ситуаций. К тому же механистические организации ассоциируются в основном с техническими системами, четко регулирующими операционный труд, в результате чего он легко программируется. Такие технические системы не могут быть очень сложными или автоматизированными (по причинам, о которых мы поговорим далее).

Самыми известными механистическими организациями, по всей вероятности, являются фирмы, работающие в сфере массового производства. Их операционные производственные процессы образуют единую цепь, которая открывается с одного конца, чтобы принять сырье, и затем закрывается и функционирует как закрытая система, в которой это сырье обрабатывается с сохранением определенной последовательности стандартизированных операций. Здесь среда может быть стабильной уже потому, что организация предприняла весьма агрессивные действия с целью ее стабилизации. Например, фирмы-гиганты, работающие в таких отраслях, как перевозки, производство табачных изделий и металлургия, хорошо известны своими настойчивыми попытками влиять на факторы спроса и предложения посредством использования рекламы, заключения долгосрочных контрактов на поставки, а иногда – путем создания картелей. Кроме того, они имеют тенденцию брать на вооружение стратегии «вертикальной интеграции» – иными словами, расширять свое серийное производство в оба конца, становясь для самих себя и поставщиком, и потребителем. Таким образом они могут включить некоторые факторы, определяющие спрос и предложение, в свои процессы планирования.