БИЗНЕС-ХАКИ. Секретный опыт успешных предпринимателей России - Алина Синичкина

Евгений Ларионов, сооснователь компании Coffee and the City, Ex Libris, маркетплейса менторов и экспертов Experum

У меня есть сеть кофеен Coffee and the City. Те, кто работают с хорекой или ритейлом, знают, насколько это мелкооперационный бизнес, в котором постоянно что-то случается: то полочка отвалится, то компьютер зависнет, то еще что-нибудь случится. Мы постоянно вынуждены обращаться к нашим службам поддержки – технической службе, службе айти, маркетинга и т. д.

Иногда, если не настроена системная работа, начинается хаос: техник забывает и не приезжает, айтишника выцепляем в коридоре – он бежит по какой-то другой задаче, мы его загрузили чем-то другим, он, в свою очередь, забыл уже ту задачу, не решил ее – и все это превращается в хаос, который разрушает компанию. Чтобы это решить, мы начали выстраивать систему.

Мы ввели Service level agreement (SLA) – соглашение об уровне оказания услуг и системе обратной связи, по которой оценивается каждая заявка, которая поступает в службу. Раньше бариста отправляли заявки по почте. Чтобы ускорить процесс, мы разработали чат-бот в Телеграмм, что обошлось нам в 20 000 рублей. Теперь достаточно написать в общем операционном чате #it, указать локацию кофейни и ввести описание проблемы. Тут же автоматически будет сформирован тикет, эта заявка уйдет в сервисную службу, после чего будет обработана в соответствии с регламентом, и бариста по ней впоследствии поставит оценку.

Таим образом мы убрали хаос, сократили сервисные службы на 30 %, а их эффективность выросла в 2 раза.

Александр Саяпин, собственник и генеральный директор компании «Планета Недвижимость»

У каждого предпринимателя было так, что в самый неподходящий или ключевой момент сотрудник хлопал дверью и уходил из компании. И мы не понимаем, что в этот момент происходит с его делами, клиентами, в каком они находятся состоянии. Это очень большой удар по бизнесу, особенно если это происходит в самые критические моменты, когда идут высокие нагрузки или большие сделки.

Чтобы такого не происходило, мы сделали одну очень простую вещь – на собеседовании сразу объясняем сотрудникам, что 5 % от их зарплаты формируют некий резервный фонд. Это их деньги, они им принадлежат и при накоплении большой суммы будут им выплачиваться, но этот фонд формируется, чтобы можно было погасить их ошибки, которые возникают в процессе работы. Как правило, на собеседовании все с этим соглашаются, и это не является проблемой.

Что это дает.

Во-первых, если человек работает в продажах, он, как правило, не задумывается о воровстве. Потому что в его резервном фонде набегает 300–400 тысяч рублей, которые ему страшно потерять.

Во-вторых, если происходят эмоциональные срывы, человек старается удержать себя в руках, потому что знает, что ему нужно получить эти деньги и уйти достойно.

В-третьих, люди плавно передают свои дела, и зачастую мы остаемся друзьями, даже когда расстаемся. Попробовав себя в других компаниях, человек понимает, что ему было хорошо, комфортно, с ним поступили справедливо. Уйдя другом, он всегда может вернуться в компанию всегда и иногда действительно возвращается.

Тем самым мы снижаем текучесть кадров, повышаем лояльность сотрудников и убираем эмоциональные перегрузки.