Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер

Наконец, сложнее всего для компании сделать так, чтобы ресурсы направлялись в наиболее важные стратегические элементы. Слишком многие считают стратегию и производственную деятельность независимыми друг от друга явлениями. Стратегии составляются раз в год, пересматриваются на долгих собраниях и утверждаются высшим руководством; потом все уходят и продолжают управлять компанией почти так же, как делали до того. Если стратегия и требует совершенно другого набора действий, во многих организациях плохо справляются с очень сложной задачей перемещения ресурсов из одной сферы деятельности компании в другую, более важную.

Давайте вернемся к вопросу об удовлетворенности клиентов IBM. После того как мы разработали действительно эффективную и независимую систему оценки мнения клиентов о нас и наших конкурентах, стало ясно, что главным был вопрос, насколько просто (или сложно) работать с нами. Нашим покупателям нравилась наша продукция, они ценили наш большой опыт, нашу способность помочь им в разрешении проблем, но часто им было чрезвычайно сложно работать с нами и/или быстро получить от нас ответ.

Разобраться в этом вопросе было не так просто. У нас не было «серебряной пули» – ключа к решению всех проблем. Не было какого-то одного проекта, в который можно было вложить кучу денег и тем самым решить задачу. Дело касалось сотен проектов по всей компании, в которых были задействованы все сотрудники – от продавцов и юристов до секретарей.

В некоторых компаниях подобный проект, незначительный для ежедневной деятельности, но необходимый со стратегической точки зрения, довольно быстро шел ко дну под действием собственного веса и из-за недостатка связи с ежедневной работой. Нам пришлось потратить много сил, чтобы поддержать его жизнестойкость, обеспечить финансирование и внимание. Это сработало, но показало, как трудно заставить большую компанию направить значительные ресурсы и внимание на дела, которые почти ничего не значат для квартального результата, но имеют большое значение для долгосрочного успеха.

Это мое последнее соображение по поводу главного дела. Дарвиновская теория выживания самых приспособленных, к сожалению, не работает для большинства компаний. Наоборот, чаще всего действует правило: выживают самые «толстые». Подразделения или модельные ряды, преуспевающие сегодня, всегда стремятся вкладывать свои деньги и другие ресурсы в существующие продукты и рынки. Найти достаточные ресурсы для финансирования новых направлений роста и нового бизнеса часто становится для корпоративного лидера самой сложной задачей.

Хотя мы так и не достигли финансовых результатов, которые мне хотелось бы видеть в IBM, мы многое сделали для того, чтобы проигравшие голодали, а инвестиции направлялись в перспективные большие проекты. Для этого необходим процесс, во многом отличающийся от разработки стратегии. Требовался полный пересмотр нашего портфеля, во время которого мы заявили всей компании: корпорации принадлежат все без исключения инвестиционные средства, а не только вновь привлеченные капиталы. Мы стали каждые несколько лет начинать планирование всех наших направлений деятельности – успешных и не очень – с нуля. Это позволило закрыть тысячи исследовательских проектов, отказаться от сотен видов продукции, продать крупные бизнес-единицы и направить ресурсы в новые перспективные предприятия. Но даже после этого мы не могли быть уверены, что эффективно перераспределили свои активы. Эти новые предприятия надо было защищать от обычного бюджетного цикла, потому что при усложнении обстановки менеджеры подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью, часто склонны урезать средства для проектов, ориентированных на будущее.

Здесь невозможно даже перечислить все, что мы сделали для устранения проблем и поддержки нового бизнеса, но я абсолютно убежден, что концентрация сил на главном направлении – это основная составляющая успеха организации. Если команда руководителей не уверена в том, что есть новые возможности роста и их нужно серьезно финансировать, она, скорее всего, собьется с пути и с головой уйдет в поглощения и диверсификацию и в конечном итоге потерпит провал.

Способность добиться исполнения задания – это самый недооцененный навык эффективного бизнес-лидера. Когда я работал консультантом, то принимал участие в разработках многих стратегий для многих компаний. Раскрою вам один секрет консалтинга. Очень сложно разработать уникальную стратегию компании; а если стратегия действительно отличается от того, что делается в отрасли, она связана со значительным риском. Причина кроется в том, что отрасли действуют в рамках, очерченных экономическими моделями, явными ожиданиями клиентов и конкурентными структурами, о которых все знают и которые не могут быстро измениться.

Таким образом, очень сложно разработать уникальную стратегию; еще сложнее, если вам все-таки пришлось это сделать, не допустить ее распространения. Иногда компания может похвастаться низкой себестоимостью или наличием патентов. Бренд тоже может стать значительным конкурентным преимуществом, преимуществом, которое стараются ликвидировать конкуренты. Однако эти преимущества редко превращаются в постоянный барьер для других.

В конце концов, почти все конкуренты начинают применять одни и те же методы борьбы. В каждой отрасли существует пять-шесть факторов успеха, которые определяют финансовые результаты. Например, все знают, что выбор продукции, бренд и стоимость недвижимости важны в розничном бизнесе. И изменить этот набор факторов успеха для данной отрасли очень сложно, а то и вовсе невозможно. Катастрофический провал дотком-компаний стал убедительным доказательством того, что никто не в силах изменить основные правила отрасли.

Поэтому исполнение действительно является важной составляющей успешной стратегии. Выполнить задачу, выполнить ее правильно, выполнить ее лучше, чем другие, – гораздо важнее, чем придумать новое видение будущего.

Все великие компании мира изо дня в день работают лучше своих конкурентов на рынке, на заводах, в логистике и обороте товаров, во всем, что они делают. И очень редко они занимают позицию, которая изолирует их от постоянной ожесточенной борьбы с конкурентами.

В компании McKinsey мы с коллегами постоянно приходили в замешательство, когда компании одна за другой расходовали тысячи часов и миллионы долларов на разработку серьезных, впечатляющих заявлений о стратегии, а потом оказывалось, что время и деньги потрачены впустую, потому что генеральный директор не хотел осуществлять изменения в компании. Иногда генеральный директор полагал, что изменения в компании происходят, и не следил за тем, что именно происходило.

Возможно, самая большая ошибка, которую я замечал за руководителями, – это стремление выдать желаемое за действительное. Я побывал на сотнях собраний, где представлялись стратегии – хорошие, основательные стратегии – и где бизнес-лидеры соглашались: «Да, именно это мы и будем делать». Я видел хорошо написанные, иногда великолепные стратегические документы, разработанные компанией. Я видел видеообращения, письма, рассылаемые по внутренней сети, и слышал выступления, в которых с воодушевлением описывалось новое смелое направление для компании. Но, увы, слишком часто руководители не осознавали, что люди делают то, за чем вы наблюдаете, а не то, чего вы от них ожидаете.