Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - Рик Тетцели

В 1995 году друг Джобса, миллиардер Ларри Эллисон предложил сделать «недружественное предложение» — выкупить компанию, сделать ее частной и управлять ей так, как они оба считают нужным. Эллисон даже предложил большую часть суммы, чтобы Стиву не пришлось рисковать своими активами (Pixar тогда еще была закрытой компанией). «Стив — единственный, кто может спасти Apple, — рассказывал он мне. — Мы много говорили об этом, и я готов ему помочь, как только он решится. Я могу собрать деньги за неделю». Стив отклонил это предложение. Несмотря на всю привлекательность Apple, он принял прагматичное решение. Pixar переживала самый важный год своей жизни — выпускала «Историю игрушек» и преобразовывалась в открытую компанию. Кроме того, Джобс пытался спасти NeXT, а Лорин ждала второго ребенка. Он был занят по горло.

Оглядываясь назад, можно сказать, что отказ от предложения Эллисона стал первым в череде практичных и взвешенных решений на пути Джобса обратно в Apple. Основную роль в его возвращении в любимую компанию сыграли предприимчивость, интуиция и манипуляции. Он вернулся туда несравненно более успешным предпринимателем. Он повзрослел и начал проявлять больше терпения.

* * *

Первая официальная задача Андерсона заключалась в публичном объявлении о том, что за предыдущие три месяца Apple потеряла 750 миллионов долларов. Бедняга действительно шагнул прямиком в горящий дом.

Огромные потери привели в действие некоторые пункты договоров с банками, и кредиторы потребовали немедленной выплаты части долга. Пойдя на этот шаг, Apple немедленно попала бы в тиски — у нее не осталось бы средств на выплату долговых обязательств, зарплат и платежей по счетам. Андерсон понимал: главное, что сейчас от него требуется, — без промедления убедить кредиторов Apple в Штатах, Японии и Европе повременить с требованием выплат. Затем предстояло сделать две вещи, которые уменьшили бы зависимость компании от банков: разработать план по займу денег на рынках гособлигаций и еще один — по реструктуризации компании, позволившей бы существенно снизить ее затраты. Конечно, слово «реструктуризация» — это своего рода эвфемизм. Лучший способ быстро сократить расходы — уволить сотрудников. Тысячи сотрудников.

До конца апреля Андерсон успел лично объехать основных кредиторов Apple, уговаривая их проявить снисходительность. Он продемонстрировал им планы по реструктуризации и рекапитализации. Он отправился и к ведущим инвестиционным банкирам компании — Goldman Sachs, Morgan Stanley и Deutsche Bank — с предложением выпустить «коммерческую бумагу» и собрать 661 миллион долларов, чтобы рассчитаться с кредиторами и профинансировать текущую работу. По сути, это еще один кредит, на этот раз взятый у инвесторов, и под больший процент. Однако он дал бы Apple передышку на наведение порядка и роспуск сотрудников. Речь шла об увольнении половины из 11 тысяч штатных сотрудников — цифра, которая позволила бы компании достичь рентабельности при уровне продаж в районе 5,5 миллиарда долларов — половины выручки в 1985 году. Другими словами, Андерсон был уверен, что половине компании придется исчезнуть с лица земли, прежде чем она достигнет дна. Сокращения планировались волнами в течение последующих двух лет.

Реструктуризация и рекапитализация дали исполнительному директору компании Гилу Амелио время найти решение для другой основной проблемы компании — технологического застоя. Нужно приобрести уже существующую современную операционную систему, которую Apple смогла бы адаптировать под Macintosh, размышлял он, чтобы конкурировать с новой Windows 95 от Microsoft. Такой шаг означал бы признание полной беспомощности Apple разработать конкурентоспособную технологию, но позволил бы уберечь компанию от банкротства или поглощения.

Чтобы ускорить процесс разработки новой версии Macintosh OS, Амелио отправился на поиски компаний, которым удалось создать рабочую версию Unix на уже знакомых микропроцессорах. К тому времени Sun, IBM, Apollo (который стал частью Digital Equipment Corporation), NeXT и малоизвестный стартап Be Inc. из Кремниевой долины уже разработали свои собственные версии BSD Unix — системы, созданной одним из основателей Sun Биллом Джоем. Они смогли встроить их в компьютеры с помощью чипов того же типа, что и микропроцессоры, используемые Apple в Lisa и Macintosh. Компании, занимающиеся исключительно программным обеспечением, привлекали Apple больше — они были дешевле и меньше по размерам. Одним из реальных вариантов могла рассматриваться NeXT, но многие в Apple по-прежнему считали Джобса персоной нон-грата и ее не рассматривали. Подходящей казалась Be Inc., частично потому, что ее возглавлял Жан-Луи Гассе, бывший глава отделения разработок Apple, покинувший компанию в конце 1990 года после ряда столкновений со Скалли.

* * *

Жан-Луи Гассе занимался в Apple продажами и маркетингом. Именно он весной 1985 года предупредил Скалли о том, что Джобс собирается бросить ему вызов. Тогда исполнительный директор отменил поездку в Китай и спешно начал реорганизацию компании, чтобы вытеснить из нее юного основателя. С тех пор Стив считал Гассе предателем. Их вражда вряд ли могла кого-нибудь удивить. У них было много общего — Гассе тоже обладал харизмой и был мастером гипербол. Он подавал себя как эксперта по технологиям, но об инженерии знал не больше Стива. Как и Стив, Гассе вызывал у людей сильные эмоции. Один из ветеранов индустрии, которому повезло поработать с обоими, говаривал: «Если и есть еще один колючий гад на этом свете, такой, который может составить конкуренцию другому колючему гаду, то это будет его ученик».

Они были похожи и в других вещах. Вскоре после ухода из Apple Гассе основал собственную компанию и забрал с собой несколько ключевых сотрудников Apple. Его бизнес-стратегия напоминала ту, что Стив избрал для NeXT. Be Inc. решила разработать абсолютно новую архитектуру для компьютера, который Гассе назвал BeBox. В BeBox была встроена операционная система под названием BeOS, сходная с Unix в ключевых аспектах. Однако уникальность BeBox и Be OS заключалась в их совместимости с операционной системой Macintosh, следовательно, они функционировали как клон Mac. Целью Гассе было создание машины, которая могла бы работать как два компьютера в одном.

Как и NeXT, Be не смогла отладить рынок для производимого ею «железа» и продала лишь 2000 компьютеров. В 1996 году она закрыла эту часть бизнеса и сконцентрировалась на продаже своего софта — альтернативной операционной системы для Mac и их клонов от других компаний. Гассе понимал, что таким образом его компания станет привлекательной для производителей компьютеров. Среди семи изготовителей клонов Macintosh, таких как Motorola и PowerHouse Systems, действительно нашлись потенциальные покупатели. В PowerHouse Systems теперь трудился и бывший глава отдела разработки аппаратного обеспечения NeXT Джон Рубинштейн.

Узнав о решении Амелио приобрести операционную систему, Гассе был в шоке. «Я ждал знака, и тут появился Амелио», — вспоминает основатель Be Inc. Однако Гассе допустил серьезную тактическую ошибку, попытавшись выжать из ситуации все возможное. Амелио предложил приобрести Be Inc. за 100 миллионов — достойная цена за новую компанию. Однако Гассе отверг его предложение и потребовал 120 миллионов.