Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором - Джон Дэвид Манн

Эти люди воистину герои. Но что чрезвычайно важно: они не ставили себе такую задачу. У писателей есть поговорка: «Только дурак садится писать шедевр». (Леонард Элмор, один из лучших авторов криминальных романов двадцатого столетия, сказал: «Если в своей работе я натыкаюсь на что-то, что попахивает “художественным мастерством”, я немедленно это вычеркиваю».) Когда садишься писать, то намереваешься работать в силу своих способностей. Вот и все, точка. То же и у «морских котиков». Если вы стараетесь быть героем, вы больше не солдат. (Даже не знаю, кем вы становитесь после этого. Вероятно, политиком.)

Дело в том, что «котики» высоко ценят командную работу. Так же как состоявшиеся бизнесмены.

Каждый предприниматель по природе боец-одиночка, подобно любому спецназовцу. И все же вам не стать по-настоящему успешным предпринимателем и не достигнуть годового дохода более 2 млн долларов (что представляется безошибочным отличительным признаком такого предпринимателя), если вы не умеете работать в команде. Стив Джобс научился этому самостоятельно, потому его карьера и не закончилась, когда его уволили из Apple в 1985 году. Хороший руководитель не тот, кто всегда знает (или думает, что знает) ответы. Хороший руководитель — тот, кто всегда задает вопросы и с умом ищет ответы.

Работая инструкторами в школе снайперов, мы с моим однокурсником Эриком Дэвисом поняли, что никогда нельзя прекращать учиться и что наши курсанты могут быть ценным источником новых знаний. Когда выпускники вроде Криса Кайла возвращались из Ирака, мы приглашали их рассказать о своем опыте и дать рекомендации, как лучше тренировать будущих снайперов для действий в городских условиях. Также мы активно привлекали снайперов подразделения «морских котиков», вернувшихся из Афганистана, Африки и других горячих точек, и использовали полученные сведения при составлении программы обучения на год. Если это было важно, мы вносили изменения в течение нескольких недель.

Трудясь в сфере электронных СМИ, я вижу многих людей, которые занимают руководящие посты, но не разбираются в связанных с их деятельностью технических деталях, избегают задавать вопросы на эту тему — полагаю, из страха выдать свое невежество. Я не боюсь обнаружить свою незнание. Техническая сторона дела — темный лес, и я не стесняюсь просить помощи, чтобы понять, что за чертовщиной мы занимаемся. Для меня слова «я не понимаю, пожалуйста, объясните» не признак слабости, а показатель развитого ума, непредвзятого мышления, способности работать над собой и уверенного лидерства.

Прислушивайтесь к своим клиентам, соратникам, сотрудникам, инвесторам. Каждый из них знает что-то такое, чего не знаете вы, и, скорее всего, вам тоже следует это знать. Помните, что практикант, который варит кофе, может видеть со своего места ответ на вопрос, о котором большой босс, сидящий в своем кабинете, и не подумает. Отличным руководителям это известно, и они готовы выслушивать предложения, исходящие со всех ступеней служебной лестницы. Настоящий лидер уверен в себе. Он знает, что удачные — выигрышные — идеи способен подать кто угодно. Он не позволяет должностям или трудовому стажу диктовать, кто выдвинул лучшее решение проблемы. Лидеры не боятся окружать себя людьми более умными, чем они сами.

Благодаря моему другу (превосходному адвокату) Джону Тишлеру однажды я имел честь обедать с доктором Робертом Бейстером, физиком-ядерщиком, основавшим миллиардную компанию SAIC (Science Applications International Corporation). После этого мы поехали в его офис, и на стене кабинета я увидел высказывание, которое красноречиво свидетельствует о том, как он достиг такого успеха. Оно гласило:

«Ни один из нас не умнее всех нас».

Недавно я нанял нового сотрудника, бывшего армейского рейнджера, который после службы вернулся в университет и получил степень MBA. Я взял его на работу консультантом. «Это испытательный период, как для вас, так и для нас, — объяснил я. — Вы приглядываетесь к нам, а мы к вам».

Он продержался три недели.

Он претендовал на должность, связанную с конкретной работой, но скоро стало ясно, что он не хотел выполнять конкретную работу; он хотел сидеть в башне из слоновой кости и выдавать ценные указания, идеи и аналитические сведения, а не применять их на практике. Бен сказал мне, что парень заявил: «У меня степень MBA. Я не должен участвовать в непосредственном процессе. Я должен говорить людям, что им делать».

Тогда я сказал ему, что делать: «Выметайся, Джек». Мы быстро с ним распрощались, и я на 100 % уверен, что таким образом мы избавились от сильной головной боли.

Хороший руководитель никогда не попросит людей сделать то, что он не готов сделать сам. Когда мы проводим презентацию книг, то после ее окончания все вместе наводим порядок, убираем мусор, раздвигаем столы. Я не стесняюсь закатать рукава и выполнить любую черную работу. Люди видят это и уважают. Единственный действенный способ руководить — показывать пример. Будьте начальником, который сам расставляет стулья по местам после совещания.

В этом разница между боссом и руководителем. Босс сидит в тылу и подхлестывает людей, а руководитель выходит вперед и ведет команду за собой. Первый отдает приказы и использует свою власть, чтобы запугивать; второй показывает пример, и потому подчиненные охотно идут за ним. Я сталкивался с разнообразными стилями руководства, но никогда не видел, чтобы сотрудники уважали того, кто командует из-за их спин. Вот почему эта глава, как и стиль руководства, вдохновивший меня на ее написание, называется «Командуйте с фронта».

На снайперских курсах подразделения SEAL я некоторое время работал под руководством ужасного начальника. Харви очень скверно обращался с людьми, но в армии очень строгая субординация, и действия командира не обсуждаются. Однажды в пятницу, в конце трехмесячного курса, мы все вернулись в лагерь в Сан-Диего и разложили снаряжение по шкафчикам. Я велел курсантам быстро сделать уборку и после полудня отправил и курсантов, и своих подчиненных домой, чтобы продлить им выходные и позволить провести больше времени с семьями. Большинству выпускников вскоре предстояло отправиться в Ирак или Афганистан, так что я знал, как ценны для них дополнительные полдня отдыха. Инструкторы же заслужили свободное время. Сам я задержался в лагере готовиться к выпускной церемонии, запланированной на понедельник.

Рано утром мне позвонил Харви. Он был в ярости и орал. Шкафчики курсантов не соответствовали его требованиям, и он требовал вызвать всех инструкторов и навести должный порядок. Эти инструкторы, его подчиненные, три месяца надрывались, чтобы обучить лучших снайперов на планете… а он волновался о каких-то шкафчиках?

Конечно, субординация есть субординация, но я нес ответственность за своих людей, и это было самое главное.

Я ответил Харви: ни за что не стану дергать людей из дома в выходные. Скорее я сам вычищу весь лагерь, если это настолько необходимо. Половину субботнего дня я надраивал территорию в ущерб времени, которое мог бы провести с семьей, чтобы не отрывать своих сотрудников от их семей. Молва разносится быстро, и не успел я закончить работу, как мои инструкторы и курсанты прослышали о том, что случилось. Они знали, что я мог вызвать их в воскресенье, но ради их блага пожертвовал собственным выходным и встречей с родными.