Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер

Пример третий – о медлительности руководства. Перед августовским кризисом 1998 г. предприятие начало открывать филиалы и представительства в районах области и в других регионах. Выйти на проектную мощность они не успели и к Новому году находились в неопределенном состоянии, принося убытки (аренда помещений, зарплата, телефон). Раздраженные сотрудники центрального офиса на каждой оперативке требовали от руководства «избавиться от балласта». Но руководство медлило. Оно (в отличие от сотрудников) хорошо помнило, сколько сил было затрачено на открытие этих офисов, не хотело портить хорошие человеческие отношения с людьми (с некоторыми из них – давнее знакомство), боялось, что уволенные квалифицированные люди перейдут к конкурентам, и т. д. Что же делать – между молотом и наковальней – руководству?

Что общего во всех этих случаях? Директора фирм:

1. Руководствовались множеством «умолчаний» (сами понимают и ладно) и не считали необходимым проговаривать с сотрудниками (или тем более оформлять на бумаге) свои решения. Чьей собственностью является программа? Какую сумму за лечение оплачивает фирма, а какую сотрудник должен взять на себя (на не бедном Западе считается, что если человек не заплатил сам хотя бы небольшую часть, ему трудно понять, что хорошего сделала для него фирма)? Что делать с квалифицированными региональными специалистами, если филиалы по разным причинам не смогут выйти на проектную мощность?

2. Не считали нужным не только грамотно и полно оформлять свои решения, но и просчитывать хотя бы ближайшие их последствия. Неужели так трудно предусмотреть основные угрозы – программист попытается продать свою программу (и базу данных заодно), кто-нибудь «от души» полечится за счет фирмы, а филиалы могут «пошатнуться» от легкого ветерка, не то что от финансового кризиса?

3. Даже не пытались выработать некоторые общие принципы существования и общения и добиться принятия их сотрудниками. Хозяин и директор известнейшей нашей компьютерной фирмы сурово наказал своего менеджера, который сначала бодро сказал клиенту по телефону, что «его заказ уже давно отправлен», а потом пошел на склад и узнал, что отправка заказа по какой-то причине задержалась на неделю. «Этот менеджер нарушил, – возмущался директор, – один из основных наших принципов (они до всех доведены и всеми приняты) – не обманывай клиента. Если обманул случайно, позвони и извинись. Мы этот случай потом обсудили на общем собрании».

4. Не могли или не хотели (ни до события, ни во время, ни после него) подробно и внятно объяснить своим коллективам, в чем же дело. В итоге один коллектив долго скорбел по уволенному программисту (за что?), другой сокрушался по поводу жадности начальства, жалеющего деньги на лечение сотрудников, третий требовал немедленного закрытия филиалов и представительств. Кстати, легендарный Д. Паккард, один из основателей фирмы Hewlett-Packard (HP), когда в Америке в свое время разразился кризис и другие фирмы увольняли по 10 % персонала, ввел для всех две свободные неоплачиваемые пятницы в месяц («Свободные дни пригодятся, – сказал он, – 10 % мы на этом сэкономим, а выживать будем все вместе»). Сотрудники компании высоко оценили это решение, от желающих устроиться на работу в HP потом не было отбоя.

Так что бизнесы разные, а проблема одна – управленческая неграмотность. И проявляется она в импульсивных, непросчитанных решениях, отсутствии формализации работы и принципов взаимодействия, контроля и системы информационной безопасности, а также в нежелании разговаривать с людьми и в неверии в то, что они тебя поймут. Ушедший вместе с программой и базой данных программист, деньги, переплаченные за лечение сотрудника, и «зависшие» филиалы – это не столько проблемы, сколько плата за «образование в бою». Дорого, конечно, ну да лишь бы на пользу пошло.