HR-брендинг: лучшие практики десятилетия - Нина Осовицкая

3) получение сотрудниками представления о работе торговых представителей;

4) оценка торговыми представителями территорий друг друга, получение экспертного мнения о возможных вариантах устранения проблемных моментов;

5) обеспечение возможности для представителей магазинов задать вопросы технологам, сотрудникам производства, управления продаж;

6) получение всеми участниками осознанного восприятия продукта компании как своего, массы позитивных эмоций и хорошего настроения, несмотря на погоду.

На основании периодических исследований получены следующие данные: показатель вовлеченности в 2011 году составлял 3,7; на начало 2012 года (март) – 4,1.

Роль новых идей, которые генерируют сотрудники компаний, сложно переоценить. Они позволяют не только оптимизировать бизнес-процессы и снизить издержки, но и запустить новые продукты и направления работы. Большинство сотрудников с радостью озвучивают свои предложения, если в компании есть понятная и прозрачная система их приема и обработки. В современных условиях компании заинтересованы в реализации проектов, направленных на то, чтобы превратить инновационные решения и идеи в капитал, повышающий стоимость бизнеса.

«Салым Петролеум»

Проект: «Золотой баррель»

Бронза в номинации «Регион» (2011)

Предпосылки

Предпосылками для появления программы «Золотой баррель» стали прежде всего производственные факторы, в том числе низкий уровень нефтедобычи по сравнению с планом по состоянию на начало года, что повлекло за собой снижение эмоционального настроя сотрудников (годовой бонус работника зависит от выполнения плана компанией).

Кроме того, было необходимо поддержать корпоративные ценности и культуру компании с учетом недостаточного уровня вовлеченности рядовых сотрудников в разработку и принятие важных производственных решений. Именно поэтому была поставлена цель увеличить объемы нефтедобычи и сократить расходы путем мобилизации интеллектуального потенциала работников и повышения их вовлеченности.

Реализация

В целевую группу проекта вошли все сотрудники, поскольку они непосредственно связаны с добычей нефти на производственной базе и от их мотивации, вовлеченности и лояльности во многом зависит выполнение плана, а в конечном итоге – успех деятельности компании.

Были организованы четкий и продуманный механизм сбора предложений по увеличению нефтедобычи от сотрудников компании, их последующая оценка и внедрение.

Предлагаемые идеи должны были соответствовать двум критериям: во-первых, напрямую или косвенно влиять на увеличение нефтедобычи; во-вторых, обязательно учитывать жесткое соблюдение правил техники безопасности и охраны окружающей среды. Работники могли участвовать в двух номинациях – индивидуальной и командной, присылая заявки по специально разработанной форме. Жюри оценивало предложения на ежемесячных заседаниях и выносило вердикт, принимая/отклоняя/возвращая заявку автору (-ам) с запросом дополнительной информации.

Если идея была принята, ее автор получал денежный бонус. Если после разработки плана внедрения идеи в производство и ее реализации компания получала прирост добычи или сокращение расходов, то ее автор (совместно с проектной командой) получал дополнительную премию.

Как дополнительный мотивационный компонент были продуманы ценные подарки (электронные книги, мобильные телефоны, рюкзаки, CD-боксы с символикой программы и т. п.), а также комплексная система нематериальной мотивации (почетная грамота участника программы «Золотой баррель», значки, футболки с символикой программы).

Результаты

Основным итогом проекта стало повышение вовлеченности сотрудников в процесс выработки и принятия управленческих и функциональных решений как в рамках функциональных команд, так и в целом по компании.

Участие в проекте приняли более 29 % рабочих, 41 % специалистов, 29 % высококвалифицированного персонала, менеджеров среднего звена, высшего инженерного состава, 29 % экспертов, 2 % молодых специалистов.

Кроме того, повысилось качество межфункциональных связей, была поддержана командная работа сотрудников из разных департаментов. Так, работники производственного департамента, управления геологии, разработки месторождения и управления капитального строительства создали и внедрили программу по экономии электроэнергии, что позволило предотвратить потерю в добыче нефти в размере 33 000 баррелей (4600 тонн, или 0,05 % от годовой добычи). Команда, состоящая из представителей управления и разработки месторождения, отдела планирования и обеспечения производства, а также других подразделений технического и производственного департаментов, разработала и внедрила проект по проведению дополнительных геолого-технических мероприятий для снижения уровня обводненности скважин. Реализация данных мероприятий позволила компании увеличить нефтедобычу на 5 % (400 000 тонн) и к началу июня 2011 года выйти на плановые показатели, а затем и превысить их.

В рамках реализации проекта удалось поднять эмоциональный настрой сотрудников, стимулировать проявление идейной инициативы и мобилизовать интеллектуальный потенциал работников всех департаментов: за время действия программы было получено 67 идей (предложений по усовершенствованию/оптимизации различных производственных процессов). Благодаря их внедрению компания превысила плановый уровень добычи на 1,5–2 %, что привело к улучшению общего эмоционального настроя и укреплению оптимистичных ожиданий сотрудников.

Nokian Tyres (Россия)

Проект: «Мысли инновационно: программа инновационной деятельности Nokian Tyres (Россия)»

Золото в номинации «Северная столица» (2013)

Предпосылки

В 2008 году в российском подразделении концерна стартовала программа инновационной деятельности, которая много лет успешно реализуется в головном офисе Nokian Tyres. Цели программы – постоянное улучшение, оптимизация бизнес-процессов, развитие деятельности на всех участках через поощрение новых идей и рационализаторских предложений. До конца 2011 года эти цели носили больше виртуальный характер: сотрудники российского подразделения концерна воспринимали программу как проект отдела персонала, а не компании в целом; участие в ней рассматривалось как навязанная дополнительная нагрузка; руководители не видели взаимосвязи программы и бизнес-показателей.

В начале 2012 года перед специалистами по работе с персоналом стояла задача в разы увеличить эффективность программы инновационной деятельности и кардинально изменить отношение к ней как сотрудников, так и руководителей. Сроком реализации проекта был обозначен период с января 2012 года по июнь 2013 года.

Реализация

Для повышения интереса и увеличения количества участников программы инновационной деятельности, а также роста количественных показателей (количества зарегистрированных и реализованных идей и рацпредложений, числа инновационных лидеров) были поставлены следующие задачи: