Лидерство: к вершинам успеха - Кеннет Бланшар

На вопросы о личных интересах следует реагировать так, чтобы люди чувствовали, что их слышат. Кто-то сказал: «То, чему вы сопротивляетесь, упорствует». Если вы не позволяете людям справляться со своими тревогами, касающимися происходящего, эти тревоги сохранятся. Следовательно, если вы стараетесь справиться с тем, что вас беспокоит, то в самом процессе анализа ваших чувств тревога часто уходит. Вы, наверное, иногда говорите: «Я рад, что сбросил с плеч такую тяжесть». Если так, то вы знаете то чувство облегчения, которое приходит, когда вам удается поделиться своим чувством с кем-нибудь. Простая возможность поговорить с кем-нибудь о своих тревогах во время преобразований облегчает ваше сознание и стимулирует в вас творческое начало, которое можно использовать для стимулирования преобразований, а не для торможения. Вот в такие моменты и необходимо выслушивать людей. Руководители и менеджеры должны позволять людям открыто задавать вопросы о своих личных интересах без страха негативной оценки или наказания.

В некоторых случаях вопросы личных интересов разрешаются не так, как этого хотелось бы конкретному человеку, но то, что его слушают, как правило, ведет к снижению сопротивления попыткам осуществления изменений.

Если вы не выделите время для выслушивания индивидуальных потребностей и страхов, люди не перейдут с этого основного уровня вопросов на следующий. Поэтому давайте посмотрим на некоторые главные вопросы личного характера, которые часто возникают у людей в период ожидания преобразований.

Люди находятся на разных уровнях готовности к преобразованиям. Хотя почти все испытывают некоторое сопротивление преобразованиям, некоторых быстро захватывает возможность внедрения новых идей; другим требуется некоторое время, чтобы привыкнуть к новым проблемам. Это не означает, что имеется какая-то «правильная» реакция; это просто значит, что у людей разные взгляды и разная степень гибкости по отношению к тому, что их просят сделать. Осознание того, что люди окажутся на разных уровнях готовности к изменениям, может оказаться крайне полезным для эффективного осуществления любой попытки преобразований. Это поможет вам выявить тех, кто с радостью примет преобразования или будет их защищать, — они могут войти в команду по управлению изменениями. Это осознание поможет вам установить контакт с теми, кто, по-видимому, сопротивляется изменениям. Основанием для их сопротивления может быть осторожность, или же это сопротивление может подсказать вам, как решить те или иные проблемы, чтобы преобразования были успешно проведены.

Люди обычно сначала думают о том, от чего они должны отказаться. Первая реакция людей на предлагаемые преобразования часто выражается в личном ощущении потери. Что мы подразумеваем под «потерями»? Они включают, помимо прочего, потерю контроля над ситуацией, потерю времени, стабильности, средств, сослуживцев, компетентности и престижа. Чтобы способствовать развитию людей, руководители должны помочь им справиться с этим чувством потери. Хотя это может показаться глупостью, но люди нуждаются в том, чтобы им дали возможность пережить потерю, может быть, просто дав им время поговорить друг с другом о своих чувствах. Помните: то, чему вы сопротивляетесь, упорствует. Возможность пощупать, ощутить то, что, по вашему мнению, вы потеряете от преобразований, скорее всего поможет вам принять какие-то положительные моменты этих преобразований.

Кен Бланшар и Джон Джонс, соучредитель организации University Associates, в начале 1980-х гг. работали с несколькими подразделениями AT&T во время распада этой корпорации на семь отдельных компаний [65], Руководство компании, объявив решение об этом, начало с разговоров о преимуществах разделения корпорации. Кен и Джон поняли, что сотрудники компании не могли воспринимать эту информацию, поскольку личные проблемы людей никак не связывались с ними. Чтобы исправить положение, они учредили так называемые скорбные сессии во всех этих подразделениях, на которых люди могли открыто высказаться по поводу того, от чего им придется, по их мнению, отказаться в связи с этими изменениями. Ниже перечислены самые серьезные проблемы, которые всплыли при этих обсуждениях.

Потеря статуса. Когда вы в то время спрашивали людей, на кого они работают, они надувались от гордости, отвечая: «На AT&T». Имя этой компании находило больше отзвуков, чем имена Jersey Bell или Bell South.

Потеря пожизненной гарантии работы. Бывший одноклассник Кена после окончания Корнельского университета получил работу в AT&T. Когда он позвонил домой, чтобы рассказать об этом своей матери, она заплакала от радости. «Теперь ты устроился на всю жизнь», — воскликнула она. В те дни если вы получили работу в AT&T, все ожидали, что вы будете работать там лет 30–35, потом будет прекрасная вечеринка с проводами на пенсию, затем вы укатите на отдых. В наше время постоянных перемен люди лично заинтересованы в долговременной занятости.

Кен и Джон выяснили, что после того как люди высказали свои чувства в связи с такого рода потерями, они гораздо более склонны слушать и способны выслушать информацию, касающуюся положительной стороны их потери.

Люди чувствуют себя одинокими, даже если все остальные в их окружении переживают те же изменения. Когда изменения наносят удар, большинство склонно переживать его лично, даже если все остальные вокруг нас находятся в той же ситуации. Но по иронии судьбы для успеха преобразований нам нужна поддержка других. В сущности, мы должны попросить о такой поддержке. Люди часто чувствуют себя наказанными, когда им приходится учиться новым методам работы. Чтобы преобразования были успешными, людям нужно заручиться помощью тех, кто окружает их. Мы нуждаемся друг в друге. Вот почему группы поддержки полезны, когда люди стоят пред лицом преобразований или переживают стресс. Им нужно чувствовать, что их руководители (партнеры), сотрудники и семьи на их стороне, поддерживая их в период преобразований. Вспомните, что вы сами по себе не можете создать организацию мирового класса. Вам нужна поддержка других, а они, в свою очередь, нуждаются в вашей поддержке.

Люди озабочены тем, что у них не будет достаточных ресурсов. Когда людям предлагают изменить стиль работы, они часто думают, что им потребуется дополнительное время, деньги, удобства и персонал. Но в наше время дело обстоит так, что им придется сделать большее с помощью меньшего. Организации, пережившие сокращение штата, располагают меньшим количеством персонала, а тем людям, которые остаются, предлагается принять на себя новые обязанности. Они должны работать не более напряженно, а более рационально. Вместо того чтобы предоставлять работникам нужные ресурсы напрямую, руководители должны помочь людям открыть у себя способность создавать их.