Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

Беда плохой автоматизации еще и в том, что она как бы отливает ваши процессы в бетоне. Замораживает их, делает негибкими. Если вы автоматизировали кривые процессы, то и мучиться вам с ними придётся долгие годы…

Поэтому сначала отладьте процессы, внедрите – пусть пока на коленках – на бумаге, в простейших офисных программах, на файл-сервере, в облачном хранилище типа Google Docs или Dropbox, бесплатных интернет-сервисах для совместной работы: Teamer, Basecamp и т. п. Часто даже крупные международные корпорации пользуются простейшими решениями и довольны. Все гениальное – просто!

А потом, если нужно, автоматизируйте более капитально. Четко понимая, зачем, какие выгоды это вам принесет. Проработав все требования к системе и алгоритмы.

• Роль архитектора пытаются выполнять: собственник, или наемный директор, или кто-то из топов – зачастую единолично. Или внешние / внутренние консультанты. В любом из этих случаев серьезного улучшения бизнеса не ждите[251].

Собственник должен быть Заказчиком, вдохновителем изменений.

Наемный директор (если он есть в компании), как правило, входит в Штаб проекта по наведению порядка[252].

Консультанты – помогают Заказчику и его команде. Изменить компанию за клиента они не могут в принципе.

• Спускают задачу исполнителям в разных подразделениях (как правило, их начальникам, а те транслируют вниз как умеют): «Опишите свою работу и внесите предложения по улучшению». Какие-то результаты могут быть. Но серьезных, системных улучшений бизнеса не ждите.

Большинство ничего не напишут. Кто-то опишет бестолково. Люди не будут соблюдать методологию, будут делать, как попало – кто в лес, кто по дрова. И даже если некоторые выполнят эту задачу усердно, все равно целостной картины не получится – будет очередная заплатка на лоскутном одеяле[253]. Максимум, что они сделают, – опишут свои должностные обязанности. Но ведь это не процессы, тем более не сквозные[254]. Получается профанация.

• Пытаются детально описывать процессы, которые в компании еще не выполняются регулярно:

– Их еще нет, они только в планах, а зачастую – в мечтах у руководителей.

– Они есть, но выполняются совсем уж хаотично. Каждый раз по-разному, каждый сотрудник делает их по-своему.

– Выполняются очень редко, например раз в год.

По опыту разных команд, работа над такими процессами разочаровывает людей: «Пишем-пишем, а толку – чуть!»[255]

Кстати, это один из популярных (и неочевидных) способов «слить» изменения в бизнесе.

Руководитель в крупной компании. Я бы сказал, что у нас это стало главным камнем преткновения. Легко описались те процессы, где «как есть» имеется и оно более-менее логично.

Плохо описываются процессы, которых еще не было или которые делаются редко. Описание становится умозрительным и с первого же случая совсем не работает.

Совсем скверно описываются те процессы, которые делаются так плохо (все время по-разному; несистемно; нелогично), что «нет управленческой ценности» в их описании «как есть».

А это как раз и оказываются самые больные места.

Это все равно что описывать «бизнес-процесс» работы расстроенного пищеварения: избыточное количество пищи попадает в желудок, там в него добавляется два литра холодного пива, непереваренная пища передается в кишечник, через два дня составляется заявка на клизму. Заказчик утвердил – так теперь и будем жить.

Станислав Фокин. Для того чтобы улучшать стандарты работы, нужно сначала ввести хоть какие-то стандарты.

А вот проверочное задание. Оно покажет вам, насколько вы поняли эволюционный путь изменений в бизнесе. Прочтите фрагмент из книги Г. Эмерсона[256] (1911 год): «По окончании этой солидной созидательной работы[257] у нас оказывается в руках предварительный свод. При испытании на практике он окажется слабым – неполным и противоречивым. Но чтобы довести его до степени практической годности, надо не отступать перед трудностями, не выбрасывать проделанную работу за окно, не возвращаться к прежнему состоянию анархии, а приступать к дальнейшей разработке, дальнейшему исполнению и согласованию.

Поскольку свод состоит из ряда правил или указаний, его можно пополнять рассылкой извещений об отмене старых и введении новых пунктов. Вот образец такого извещения:

Предлагается немедленно заменить правило от 28 сентября 1909 г. правилом 5а от 1 июня 1911 г. Прочтите новое правило внимательно, отметьте все изменения и пришлите в главную контору расписку о получении».

Естественно, что несоблюдение технологии изменений[258] приводит к провалам и разочарованиям. Хотя мы предупреждаем, обучаем, тренируем делать все по уму.

Сбои бывают всегда: мир несовершенен, люди – тем более. Это одна из основных причин, почему нужно проводить поддерживающие сессии[259]. Они позволяют предотвратить и исправить ошибки. А без поддержки, по опыту, изменения обычно уходят в песок.