Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

У нас нет возможности выделить ФР Medco из общих показателей Merck. И хотя попытку точно определить влияние PBM-подразделения каждой компании на ее ФР, наверное, можно было бы считать почти теологической проблемой, по нашим оценкам, в этот период прибыли и убытки, связанные с PBM, обеспечивали примерно две трети преимущества Merck по показателю ФР{147}. Иными словами, если бы ни одна из компаний не имела дел с PBM, годовое преимущество Merck по ФР составляло бы около 1 п.п. Ее лидерство сошло бы на нет, так как тогда значения ФР у Eli Lilly были бы выше (до 5 п.п.) в те годы, когда ее оценки по 10-балльной шкале составляли 6, 7, 9, 8 и 5 баллов. Вполне вероятно, что без этих потерь Eli Lilly набрала бы достаточно 9-балльных оценок, чтобы ее можно было квалифицировать как «чудотворца» – и тогда нам пришлось бы сравнивать Merck с другой компанией. На самом деле это означает, что длительное преимущество Merck над Eli Lilly, возможно, объясняется не тем, что она делала что-то особенно хорошо, а тем, что ей удалось избежать дорогостоящих ошибок.

Если «изъять» Medco из показателей 2004 г., то преимущество Merck по ФР заметно уменьшится и почти сравняется с нашими оценками преимущества, которое она имела бы без Medco в течение предыдущего десятилетия. Сближение абсолютных и относительных значений ФР у Eli Lilly и Merck не должно вызывать особого удивления. В предыдущие 10 лет, если исключить влияние PBM, обе компании придерживались примерно одинаковой стратегии, из которой вытекали примерно одинаковые особенности поведения: основной упор на фармацевтические препараты, диверсифицированный ассортимент продукции, научное руководство, мощная база продаж за рубежом. Так как мы предположили, что преимущество Merck в 1966–1977 и в 1986–1992 гг. объясняется именно различиями в их поведении, приятно отметить, что, когда компании в этих аспектах ведут себя одинаково, показатели рентабельности у них тоже сближаются.

Merck показала нам, что почти всегда существует много разных способов, позволяющих делать лучше и увеличивать доходы, и о них следует помнить постоянно. Направление деятельности, продукт, географическая диверсификация, слияния, совместные предприятия, даже побочная диверсификация – все это на самом деле не имеет значения. Такие программы не всегда срабатывают, но вероятность срабатывания повышается, если компания соблюдает первые два наших правила. И с учетом практически бесконечного разнообразия способов реализации этих двух правил мы выдвигаем третье правило, гласящее, что никаких других правил нет.

А что наш «середнячок» KV Pharmaceutical (KVP)? Динамику ее рентабельности можно определить словами «нашли и потеряли»: в 1971–1994 гг. показатель ФР у нее ухудшался, затем имел место резкий подъем, который быстро снова сменился ухудшением до 2005 г., а затем наступил третий период, определяемый тремя годами существенных потерь.

Эту динамику легко интерпретировать, если вспомнить о тогдашнем контексте фармацевтической отрасли в целом и структурных изменениях в ней. Когда KVP попала в нашу выборку, она занималась исследованиями и производством на основании контрактов. Ее клиентами были в основном крупные фармацевтические компании. Она специализировалась на технологиях доставки лекарств в заданную область организма, в частности замедленного высвобождения, а также на производстве твердых лекарственных форм и шипучих таблеток. Поправка Кефовера – Харриса и программа DES, которые в итоге сформировали современную фармацевтику, повлияли на то, что значение этих технологий увеличилось, и KVP отреагировала на это увеличением затрат на НИОКР в процентах от продаж, то есть сделала то же, что Merck и Eli Lilly, но с отставанием.

В середине 1980-х KVP заключила несколько лицензионных соглашений, которые обеспечили распространение ее продукции в Японии, Канаде, Мексике и Индии. Это обеспечило ей диверсификацию на международном уровне, но опять же позднее, чем у Merck и Eli Lilly, и, по-видимому (хотя тут данных немного), в гораздо меньшей степени.

Закон Хэтча – Ваксмана, принятый в 1984 г., сделал возможным производство дженериков, и в 1990 г. KVP включилась в производство дженериков через свое подразделение ETHEX. Наконец, используя стремление укрупнившихся (после слияний) фармацевтических компаний рационализировать свои портфели и отказаться от небольших лекарственных ниш, она закончила свое преобразование созданием общеотраслевой цепочки создания стоимости, для чего в 1999 г. создала предприятие Ther-Rx с собственным брендом и патентной защитой.

Эти инициативы со временем помогли KVP увеличить объем продаж и (что, возможно, еще более важно) валовую прибыль: в 1972–1985 гг. она составляла в среднем 22 %, в 1986–1990 гг. – 30 %, в 1999 г. – 48 %, а в 2006 г. – 70 %. И все же пожинать плоды этих усилий, достигнув «почти выдающейся» рентабельности и оценок в 8–9 баллов по 10-балльной шкале, компания смогла лишь в течение короткого периода в конце 1990-х.

Что же помешало KVP поддерживать высокие показатели в течение более длительного времени?

Одним из, возможно, определяющих стратегических различий между KVP и двумя другими, более удачливыми компаниями в этой тройке, было различие во времени и эффективности прилагаемых ими усилий. Например, Merck и Eli Lilly предвидели увеличение роли НИОКР и готовились к этому. Они начали наращивать соответствующие расходы почти за 10 лет до начала тектонических сдвигов, вызванных принятием поправки Кефовера – Харриса и запуском программы DES. К началу нашего периода наблюдений расходы на НИОКР у Merck и Eli Lilly составляли соответственно 8 и 10 % общего объема доходов, что примерно вдвое превышало среднее значение по отрасли. А KVP лишь реагировала на эти изменения и повысила свои расходы на НИОКР только после того, как стало ясно, что это необходимо для ее выживания.

Аналогично обстояли дела и с интернационализацией бизнеса: в пределах нашего окна наблюдений доля продаж Merck за пределами США никогда не опускалась ниже ⅓, и отставание Eli Lilly от Merck в 1980-х гг. объясняется в основном тем, что ей не удалось сохранить заметное присутствие на мировых рынках. А KVP собралась выйти на международный рынок только в середине 1980-х. В отношении использования растущего рынка дженериков KVP оставалась в лучшем случае на средних позициях, и ее переход на защищенные патентами фирменные препараты, по-видимому, в значительной степени стал проявлением стратегии «подбирания остатков».