Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из Corporate Governance Best Practices - Владимир Вербицкий

Генри Чесбро так определяет роль технологий и бизнес-моделей в современных инновациях: «Ценность идеи или технологии зависит от бизнес-моделей. В самой технологии как таковой никакой внутренней ценности нет. Ее ценность определяется бизнес-моделью, при помощи которой эта технология выходит на рынок. Более слабая технология, но использованная на основе совершенной бизнес-модели обычно показывает более высокие результаты, чем совершенная технология, коммерческое использование которой было осуществлено с помощью плохой бизнес-модели»{10}. Известные мировые специалисты в области инноваций Марк Джонсон, Клейтон Кристенсен и Хеннинг Кагерманн в своей статье «Обновление бизнес-модели» похожим образом формулируют эту проблему: «Подлинно революционные перевороты никогда не сводятся к созданию и выводу на рынок новой технологии; успех приходит к тем, кто выстраивает для нее соответствующую бизнес-модель. Мы (венчурные компании) терпим поражение, когда полагаемся на технологию и добиваемся успеха, когда ставим на новую бизнес-модель»{160}.

В этом контексте мне вспоминается одно из мероприятий, проводимых в Москве в 2012 г. по проблеме крайне популярных тогда инноваций, в ходе которого проходило вручение наград молодым изобретателям и рационализаторам. Один из уважаемых членов конкурсной комиссии, оценивая группы изобретателей, сказал одной из групп лауреатов, что их решение является не самым технически совершенным из тех, которые он знает. Ребята смутились. Когда очередь выступать дошла до меня, я рассказал о нескольких известных бизнес-кейсах, о которых узнал во время обучения в бизнес-школе. В частности, культовые мотоциклы Harley-Davidson не являются верхом технического совершенства и в этом плане существенно проигрывают японским мотоциклам, но приносят своей компании существенно бóльшие доходы. Величайшая социальная сеть Facebook была также не самым лучшим технологическим решением, до нее были лучшие аналоги, но никто не смог создать столь огромную по масштабу компанию. Бизнес-модель Facebook превзошла конкурентов. Когда в компании Nokia, в то время мировом лидере отрасли, увидели первый iPhone компании Apple, то с удивлением и вполне справедливо сказали, что это плохой телефон. Ответ был убийственный для них, сначала в переносном, а затем и в прямом смысле: это не телефон, это нечто совсем иное. Телефон же Nokia действительно лучше, лично я пользуюсь именно этой маркой до сих пор и исключительно потому, что мне нужен именно телефон. Так что я бы посоветовал молодым изобретателям не тушеваться, что их устройство не лучшее в технологическом плане, а искать лучшую бизнес-модель для его применения.

Еще более полезный совет дают знающие толк в инновациях японские специалисты: «Успешный новаторский бизнес не рождается из самодовольных представлений предпринимателей и изобретателей; он возникает из обратной связи технологии и рынка»{52}. Нужно также исходить из следующего понимания роли именно бизнес-модели в создании ценности, которое дает Д. Гараедаги: «Бизнес-модель, в свою очередь, определяет способ создания стоимости, ее удобной и привлекательной упаковки и обмена на деньги»{5}. Именно так рассуждают руководители двух известных теперь всему миру китайских компаний. Буквально на глазах расцветшего онлайн-гиганта Alibaba, который «и не претендует на технологическую уникальность; инвесторы заплатили 25 млрд долл. не за изобретения, а за “эффект сети” (бизнес-модель. – В. В.)» и «заменившую» саму IBM в производстве компьютеров Lenovo, которая так определяет формулу своего инновационного успеха: «четкая стратегия, действенная бизнес-модель, разноплановая команда и культура, новые продукты и услуги»{102, 143}. Ну и сегодня мы уже не можем игнорировать мнение на этот счет поистине великих открывателей «голубых океанов» Ким Чана и Рене Моборна, которые в своем мировом бестселлере «Стратегия глубокого океана» говорят, что «победителей от неудачников отличает не наличие самых современных технологий; инновация ценностей достигается лишь тогда, когда компания сочетает инновацию с такими аспектами, как практичность, цена и издержки. Технология не привлекает массы, сколько бы наград она ни получила: инновация ценности и инновация технологии – разные вещи. Способ создания продукта или услуги в меньшей степени определяется техническими возможностями и в большей – полезностью для покупателя»{145}. А совсем недавно они высказались в том духе, что мысль о том, что инновации в технологиях порождают новые стратегии создания рынков, является одной из ловушек нещадно ими в книге критикуемых «красных океанов», а «товары и услуги становятся популярными тогда, когда они просты в использовании, интересны и полезны, а на какой технологии они построены, потребителю дела нет»{161}.

Собственно, об этом и говорит известная крылатая фраза из народной мудрости, что «лучшее – враг хорошего», и это правило работает в инновациях тоже. Г. Чесбро приводит пример, когда японские производители копировальной техники, исповедующие стратегию «конкуренции за счет минимальной стоимости оборудования, удобного размещения дилеров и простоты эксплуатации», фактически «обыграли» компанию Xerox, абсолютного лидера в своей отрасли, придерживающейся стратегии «конкуренции технологий, высокого качества продукции». Выиграла, по сути, «несовершенная технология», если ее сравнивать с технологией компании Xerox, но лучшая бизнес-модель для сегмента частных лиц и малого бизнеса{10}. И не могу не упомянуть образное сравнение бизнес-моделей по продвижению инноваций на устоявшихся и новых рынках, которые приводит Г. Чесбро, ссылаясь в своей книге на слова бывшего директора по исследованиям IBM Джеймса Макгродди: «Когда вы ориентируете вашу технологию на свой нынешний бизнес, это похоже на игру в шахматы. На новом рынке планировать вашу технологию приходится совершенно по-другому. Вы больше не играете в шахматы, теперь вы играете в покер»{10}. А про лучшего генерального директора мира по состоянию на 2014 г. по версии журнала Harvard Business Review, основателя и главу крупнейшего в мире интернет-магазина Amazon Джеффа Безоса так и говорят, что он «изобрел новаторские принципы управления компанией. Он не зацикливается на технологических инновациях в борьбе с конкурентами – вместо этого он вкладывается в “улучшения”»{141}.

Алан Веббер, один из самых авторитетных людей в современной бизнес-журналистике, движется еще дальше в понимании сути инноваций, говоря про их неявный характер в своей весьма неординарной книге «Бизнес по правилам и без»: «Настоящие технологии можно увидеть лишь опосредованно: в связях, которые они создают; скорости и гибкости, которые они делают возможными; в изменениях поведения, которые ими обусловлены. Если хотите узнать реальную силу технологий, обратите внимание на ее неосязаемые аспекты (soft). Технология – не проблема и не решение проблем. Она имеет значение не сама по себе, а лишь в связи со степенью своей востребованности»{103}. В 2010 г., когда о проблематике модернизации и инноваций в российской экономике только ленивый не говорил, я тоже присоединился к неленивым и в одном из интервью на эту тему высказался похожим образом: «Мобильный телефон стал инновацией, изменившей нашу жизнь, не тогда, когда был придуман, а когда им стали пользоваться сотни миллионов»{104}. Ричард Флорида по этому поводу высказался предельно жестко: «Мы вступаем в эпоху всепроникающей креативности, которая наполняет собой каждый сектор экономики и общества, что означает гораздо больше, чем просто “припадки” инновационной активности в высокотехнологической индустрии»{1}. А пожалуй, одна из наиболее авторитетных международных организаций, ОЭСР, систематизируя все известные подходы к пониманию инноваций, определяет инновации как введение в употребление какого-либо нового или значительно улучшенного продукта (товара или услуги) или процесса, нового метода маркетинга или нового организационного метода в деловой практике, организации рабочих мест или внешних связей.